Hoje, dia 25/11, às 19h30, o CCPR realiza a última Sessão Piruá de 2008 com muita pipoca e guaraná. Nesta edição serão exibidos os comerciais clássicos da propaganda paranaense que fizeram história e agora poderão ser relembrados no DVD que o CCPR lança no evento. A seleção foi feita por indicações dos sócios do Clube, que escolheram os filmes mais relevantes do ponto de vista histórico, realizados para clientes como Bamerindus, Matte Leão, Ministério da Saúde (Câncer de Mama, Bráulio), Prosdócimo, entre outros.
Todos os filmes selecionados para o DVD foram realizados até 2003, ano da fundação do Clube de Criação do Paraná. O material vai permanecer na biblioteca do Clube para eventuais consultas. Algumas cópias serão colocadas à disposição dos diretores de criação das agências paranaenses e para a biblioteca das faculdades de comunicação do Paraná.
terça-feira, 25 de novembro de 2008
segunda-feira, 24 de novembro de 2008
Superbock abre o ano publicitário
A Superbock foi a marca que deu as boas vindas a 2006 nas televisões nacionais, segundo os dados do serviço Pubreport da MediaMonitor.
Em termos publicitários, o ano 2005 fechou com a Superbock e o ano de 2006 arrancou com a mesma marca. A Superbock anunciou o seu novo produto Superbock XL em dois spots que passaram quase em simultâneo na RTP1, SIC e TVI.
A TVI foi a primeira a passar o anúncio "Super Bock XL Um 2006 XL Para Todos" pelas 23:53:59. Este spot, que teve 22 segundos de duração, foi o quarto a obter maior audiência média neste dia, com 1 072 mil espectadores.
Na Sic o anúncio passou pelas 23:54:15, 16 segundos depois, tendo sido seguido por 507 mil espectadores em média.
Pelas 23:54:54, 39 segundos depois da Sic, foi a vez do spot passar na RTP1, onde foi visto por 465 mil espectadores.
Quando faltavam 12 segundos para as zero horas de dia 1 de Janeiro, a TVI pôs no ar o spot "Super Bock XLente 2006 (Contagem)" que acompanhou a passagem para o novo ano de 1 131 mil portugueses.
Um segundo depois, o anúncio começava a ser exibido na RTP1 e na SIC, tendo sido visto por 520 mil e por 679 mil espectadores, respectivamente.
Segundo os elementos da MediaMonitor, ambas as peças publicitárias são da responsabilidade do anunciante Unicer - Bebidas de Portugal, tendo a agência sido a Strat e a compra de espaço feita pela Tempo OMD.
Em termos publicitários, o ano 2005 fechou com a Superbock e o ano de 2006 arrancou com a mesma marca. A Superbock anunciou o seu novo produto Superbock XL em dois spots que passaram quase em simultâneo na RTP1, SIC e TVI.
A TVI foi a primeira a passar o anúncio "Super Bock XL Um 2006 XL Para Todos" pelas 23:53:59. Este spot, que teve 22 segundos de duração, foi o quarto a obter maior audiência média neste dia, com 1 072 mil espectadores.
Na Sic o anúncio passou pelas 23:54:15, 16 segundos depois, tendo sido seguido por 507 mil espectadores em média.
Pelas 23:54:54, 39 segundos depois da Sic, foi a vez do spot passar na RTP1, onde foi visto por 465 mil espectadores.
Quando faltavam 12 segundos para as zero horas de dia 1 de Janeiro, a TVI pôs no ar o spot "Super Bock XLente 2006 (Contagem)" que acompanhou a passagem para o novo ano de 1 131 mil portugueses.
Um segundo depois, o anúncio começava a ser exibido na RTP1 e na SIC, tendo sido visto por 520 mil e por 679 mil espectadores, respectivamente.
Segundo os elementos da MediaMonitor, ambas as peças publicitárias são da responsabilidade do anunciante Unicer - Bebidas de Portugal, tendo a agência sido a Strat e a compra de espaço feita pela Tempo OMD.
quinta-feira, 20 de novembro de 2008
Ensino da Publicidade
Publicidade, expressão verbal, qualquer anúncio destinado ao público, em oratória ou não, que tem por objetivo promover a venda de bens e serviços; é preciso distingui-la de outros tipos de atividades que também influem na opinião pública, como a propaganda ou as relações públicas. A publicidade atual desempenha um papel crucial na civilização industrial urbana, condicionando — para o bem ou para o mal — todos os aspectos da vida cotidiana. É possível distinguir três categorias da publicidade: a de bens de consumo, como é o caso do Nintendo Wii Game Review, dirigida para o consumidor final; a empresarial, dirigida aos empresários; e a institucional, cujo objetivo é criar prestígio e fomentar o respeito de determinadas atividades públicas para falar em público.
Os meios utilizados pela publicidade são os jornais, a televisão, o rádio, a venda pelo correio, as publicações de informação geral, as revistas econômicas, os outdoors e as revistas destinadas a diversos setores profissionais. A publicidade direta inclui toda aquela que é enviada pelo correio ou entregue pessoalmente ao consumidor em potencial, sem que para isso utilize qualquer outro tipo de veiculação, como os jornais ou a televisão. Pode classificar-se em importantes modalidades: o envio de publicidade postal, a venda pelo correio ou a entrega de folhetos e catálogos. A principal função da publicidade direta pelo correio consiste em familiarizar o consumidor em potencial com o produto, sua denominação, o produtor e as vantagens em sua compra, assim como informar-lhe dos pontos de venda do artigo e perder o medo de falar em público.
Entenda quais são os melhores Cursos de Oratória.
Em 1914, foi criada nos Estados Unidos a primeira agência independente especializada em avaliar a audiência dos meios de comunicação, ou seja, saber quantas pessoas vêem ou escutam as mensagens publicitárias, assim como o perfil médio destas pessoas e o lugar onde residem. Devido à complexidade da indústria publicitária, o controle da audiência é uma atividade difícil. A publicidade moderna não somente sublinha as vantagens do produto, mas também o bem-estar que os consumidores obterão ao adquiri-lo. Um instrumento fundamental, que ajuda a aumentar as vendas, são as marcas registradas como garantia de confiabilidade, valor e alta qualidade de seus produtos. O preço é um dos melhores anúncios publicitários, motivo pelo qual, em determinadas estações ou em uma promoção especial, é freqüente o uso de descontos de retórica.
As agências publicitárias atuais são vendedoras de espaços para os anunciantes, os quais apresentam à agência o artigo ou serviço que querem vender, assim como seu preço. A agência, sempre em conformidade com o anunciante, cria e produz o anúncio, define um orçamento e seleciona os meios que considera apropriados e o calendário da campanha para falar em público . As agências publicitárias usam grande parte de seu tempo para planificar, criar e produzir os anúncios para seus clientes e têm especialistas em marketing, desenhistas, roteiristas, artistas, economistas, psicólogos, investigadores, analistas, provadores de produtos, documentaristas, contadores e matemáticos. Há um grupo numeroso de funcionários encarregado de controlar, do início ao fim, o processo de trabalho, até que se chegue ao produto final o que, em termos de falar em público (ou oratória ) é algo positivo.
Antes de a atividade publicitária ser uma indústria organizada, as práticas abusivas e pouco éticas de algumas agências provocaram a promulgação de numerosas leis e restrições legais, que variam segundo os países. Os meios de comunicação de massa, tanto no plano individual como no coletivo, elaboram códigos éticos e morais. Alguns jornais e revistas se negam a publicar anúncios de cigarros ou bebidas alcoólicas. A maioria, em maior ou menor medida, analisa a veracidade dos anúncios antes de difundi-los, para evitar a publicação de informações falsas ou exageradas, garantindo assim sua credibilidade e sua linha de independência
Os meios utilizados pela publicidade são os jornais, a televisão, o rádio, a venda pelo correio, as publicações de informação geral, as revistas econômicas, os outdoors e as revistas destinadas a diversos setores profissionais. A publicidade direta inclui toda aquela que é enviada pelo correio ou entregue pessoalmente ao consumidor em potencial, sem que para isso utilize qualquer outro tipo de veiculação, como os jornais ou a televisão. Pode classificar-se em importantes modalidades: o envio de publicidade postal, a venda pelo correio ou a entrega de folhetos e catálogos. A principal função da publicidade direta pelo correio consiste em familiarizar o consumidor em potencial com o produto, sua denominação, o produtor e as vantagens em sua compra, assim como informar-lhe dos pontos de venda do artigo e perder o medo de falar em público.
Entenda quais são os melhores Cursos de Oratória.
Em 1914, foi criada nos Estados Unidos a primeira agência independente especializada em avaliar a audiência dos meios de comunicação, ou seja, saber quantas pessoas vêem ou escutam as mensagens publicitárias, assim como o perfil médio destas pessoas e o lugar onde residem. Devido à complexidade da indústria publicitária, o controle da audiência é uma atividade difícil. A publicidade moderna não somente sublinha as vantagens do produto, mas também o bem-estar que os consumidores obterão ao adquiri-lo. Um instrumento fundamental, que ajuda a aumentar as vendas, são as marcas registradas como garantia de confiabilidade, valor e alta qualidade de seus produtos. O preço é um dos melhores anúncios publicitários, motivo pelo qual, em determinadas estações ou em uma promoção especial, é freqüente o uso de descontos de retórica.
As agências publicitárias atuais são vendedoras de espaços para os anunciantes, os quais apresentam à agência o artigo ou serviço que querem vender, assim como seu preço. A agência, sempre em conformidade com o anunciante, cria e produz o anúncio, define um orçamento e seleciona os meios que considera apropriados e o calendário da campanha para falar em público . As agências publicitárias usam grande parte de seu tempo para planificar, criar e produzir os anúncios para seus clientes e têm especialistas em marketing, desenhistas, roteiristas, artistas, economistas, psicólogos, investigadores, analistas, provadores de produtos, documentaristas, contadores e matemáticos. Há um grupo numeroso de funcionários encarregado de controlar, do início ao fim, o processo de trabalho, até que se chegue ao produto final o que, em termos de falar em público (ou oratória ) é algo positivo.
Antes de a atividade publicitária ser uma indústria organizada, as práticas abusivas e pouco éticas de algumas agências provocaram a promulgação de numerosas leis e restrições legais, que variam segundo os países. Os meios de comunicação de massa, tanto no plano individual como no coletivo, elaboram códigos éticos e morais. Alguns jornais e revistas se negam a publicar anúncios de cigarros ou bebidas alcoólicas. A maioria, em maior ou menor medida, analisa a veracidade dos anúncios antes de difundi-los, para evitar a publicação de informações falsas ou exageradas, garantindo assim sua credibilidade e sua linha de independência
O mercado atual da publicidade por Craig Davis, diretor mundial de criação da JWT.
Publicidade - Brands
A BrANDS tem a propaganda ideal para seu produto. Acesse e confira.
A incrível combinação de novos formatos de mídia, sofisticação tecnológica e o papel do consumidor no comando da experiência de marcas faz do atual momento da publicidade a sua fase “mais excitante” na opinião de Craig Davis, diretor mundial de criação da JWT e presidente dos júris de Filme e Press do Cannes Lions 2008, que acontece de 15 a 21 de junho.
Craig Davis está em São Paulo onde participa de um encontro internacional de criativos da JWT. Nesta quarta-feira (23) à noite, ele fará uma apresentação sobre criatividade para sócios do Clube de Criação de São Paulo. Para Craig, o momento mercadológico resume-se a uma “revolução no negócio publicitário”.
“É uma mudança que está sendo liderada pelos consumidores”, ele diz, afirmando que anunciantes e profissionais de criação estão o tempo todo tentando descobrir novas maneiras de conexões.
“É mais desafiador e mais excitante. São os tempos mais excitantes do nosso negócio”.
Sobre critérios para o júri de Cannes, Craig diz que vai destacar o “lado humano”da criação. Ele teoriza que os trabalhos não podem ser avaliados apenas pelo lado racional.
“Em primeiro lugar o coração e depois o cérebro. É assim que as pessoas reagem. Se você vai ao cinema, ao teatro, se você lê um livro, você reage primeiramente com o coração. Boa comunicação provoca e estimula boas reações. Julgar com seus instintos e sua emoção é um reconhecimento dessa verdade.”
Craig Davis, 46 anos, é australiano. Trabalha em Londres onde vive desde 2004 quando foi contratado pela JWT para assumir o comando da área de criação da multinacional para os mercado da Europa África e Oriente Médio. Com informações de Marcello Queiroz para PropMark.
A BrANDS tem a propaganda ideal para seu produto. Acesse e confira.
A incrível combinação de novos formatos de mídia, sofisticação tecnológica e o papel do consumidor no comando da experiência de marcas faz do atual momento da publicidade a sua fase “mais excitante” na opinião de Craig Davis, diretor mundial de criação da JWT e presidente dos júris de Filme e Press do Cannes Lions 2008, que acontece de 15 a 21 de junho.
Craig Davis está em São Paulo onde participa de um encontro internacional de criativos da JWT. Nesta quarta-feira (23) à noite, ele fará uma apresentação sobre criatividade para sócios do Clube de Criação de São Paulo. Para Craig, o momento mercadológico resume-se a uma “revolução no negócio publicitário”.
“É uma mudança que está sendo liderada pelos consumidores”, ele diz, afirmando que anunciantes e profissionais de criação estão o tempo todo tentando descobrir novas maneiras de conexões.
“É mais desafiador e mais excitante. São os tempos mais excitantes do nosso negócio”.
Sobre critérios para o júri de Cannes, Craig diz que vai destacar o “lado humano”da criação. Ele teoriza que os trabalhos não podem ser avaliados apenas pelo lado racional.
“Em primeiro lugar o coração e depois o cérebro. É assim que as pessoas reagem. Se você vai ao cinema, ao teatro, se você lê um livro, você reage primeiramente com o coração. Boa comunicação provoca e estimula boas reações. Julgar com seus instintos e sua emoção é um reconhecimento dessa verdade.”
Craig Davis, 46 anos, é australiano. Trabalha em Londres onde vive desde 2004 quando foi contratado pela JWT para assumir o comando da área de criação da multinacional para os mercado da Europa África e Oriente Médio. Com informações de Marcello Queiroz para PropMark.
quarta-feira, 12 de novembro de 2008
DPZ é a agência escolhida pela Azul Linhas Aéreas Brasileiras
A DPZ Propaganda acaba de ser escolhida pelos executivos da Azul Linhas Aéreas Brasileiras, a agência de propaganda responsável pela comunicação da marca.
A nova companhia aérea, fundada por David Neeleman, começa a operar a partir de janeiro de 2009, com jatos Embraer, e pretende oferecer um serviço diferenciado, com ligações diretas entre as cidades não servidas pelas atuais linhas aéreas e qualidade superior. As rotas que serão operadas pela nova companhia ainda não foram definidas.
Gianfranco Beting, diretor de marketing da Azul, comentou sobre a definição da agência: “A DPZ trouxe não apenas uma proposta comercialmente agressiva, mas, sobretudo, demonstrou notável capacidade ao apresentar, em curtíssimo espaço de tempo, um plano estratégico afinado com nossas necessidades.”
De acordo com Flávio Conti, diretor geral da DPZ, o conhecimento da agência em relação ao negócio do cliente e o histórico com as outras marcas do setor foram decisivos para a DPZ ganhar essa concorrência com outras agências. “Temos paixão por aviação e expertise nesse segmento. Sabemos da importância com que a Azul está se preparando para se apresentar ao mercado e estamos prontos para decolar com eles. É muito bom chegar aos 40 anos com essa conquista.”
Saiba mais sobre a Azul:
A Azul Linhas Aéreas Brasileiras encomendou 36 aeronaves Embraer e fez a opção de compras para outras 40. Após, a entrega da primeira aeronave, a expectativa é receber uma por mês ao longo de três anos, chegando a 36 aeronaves no final de 2011.
As aeronaves Embraer 190/195 da Azul serão equipadas com bancos de couro, sem as poltronas do meio, apenas fileiras de duas poltronas, e contarão com o que há de mais moderno em termos de tecnologia aeronáutica, como, por exemplo, dois dispositivos HUD – Head Up Displays – que permitirão um significativo aumento na segurança operacional. Originário da aviação militar, o sistema permite a projeção dos dados mais importantes do vôo num cristal que fica à altura dos olhos dos pilotos, permitindo que eles consultem os instrumentos sem precisar desviar os olhos da pista de pouso e do tráfego de outras aeronaves.
Outro diferencial também promete revolucionar o mercado. A nova empresa será a primeira na América Latina a oferecer TV ao vivo, em monitores individuais, através da instalação de um sistema via satélite da LiveTV.
O projeto ousado da Azul tem um nome de peso por trás. David Neeleman é fundador de três outras companhias aéreas bem sucedidas, duas delas ainda em atuação. Informações: www.voeazul.com.br
Saiba mais sobre a DPZ:
A Duailibi Petit Zaragoza Propaganda completou 40 anos no dia 1.º de julho.
São quatro décadas de recorde de prêmios, de campanhas que fizeram história, de ousadia. Durante todos esses anos, a sociedade das três letras mais conhecida da nossa propaganda ajudou a escrever importantes capítulos da publicidade brasileira. Foi a DPZ quem trouxe o primeiro Leão de Cannes para o Brasil, assim como quem produziu os primeiros comerciais coloridos. Foi ela quem colocou no ar o primeiro nu masculino e, nas ruas, o primeiro outdoor com aplique. Foi da DPZ o jingle que ficou entre os mais pedidos nas listas das rádios e a agência que primeiro conquistou ouro no Festival de Nova York . Como se vê, pioneirismo é com a DPZ, uma agência que tem orgulho de ser brasileira e que se renova todos os dias.
A nova companhia aérea, fundada por David Neeleman, começa a operar a partir de janeiro de 2009, com jatos Embraer, e pretende oferecer um serviço diferenciado, com ligações diretas entre as cidades não servidas pelas atuais linhas aéreas e qualidade superior. As rotas que serão operadas pela nova companhia ainda não foram definidas.
Gianfranco Beting, diretor de marketing da Azul, comentou sobre a definição da agência: “A DPZ trouxe não apenas uma proposta comercialmente agressiva, mas, sobretudo, demonstrou notável capacidade ao apresentar, em curtíssimo espaço de tempo, um plano estratégico afinado com nossas necessidades.”
De acordo com Flávio Conti, diretor geral da DPZ, o conhecimento da agência em relação ao negócio do cliente e o histórico com as outras marcas do setor foram decisivos para a DPZ ganhar essa concorrência com outras agências. “Temos paixão por aviação e expertise nesse segmento. Sabemos da importância com que a Azul está se preparando para se apresentar ao mercado e estamos prontos para decolar com eles. É muito bom chegar aos 40 anos com essa conquista.”
Saiba mais sobre a Azul:
A Azul Linhas Aéreas Brasileiras encomendou 36 aeronaves Embraer e fez a opção de compras para outras 40. Após, a entrega da primeira aeronave, a expectativa é receber uma por mês ao longo de três anos, chegando a 36 aeronaves no final de 2011.
As aeronaves Embraer 190/195 da Azul serão equipadas com bancos de couro, sem as poltronas do meio, apenas fileiras de duas poltronas, e contarão com o que há de mais moderno em termos de tecnologia aeronáutica, como, por exemplo, dois dispositivos HUD – Head Up Displays – que permitirão um significativo aumento na segurança operacional. Originário da aviação militar, o sistema permite a projeção dos dados mais importantes do vôo num cristal que fica à altura dos olhos dos pilotos, permitindo que eles consultem os instrumentos sem precisar desviar os olhos da pista de pouso e do tráfego de outras aeronaves.
Outro diferencial também promete revolucionar o mercado. A nova empresa será a primeira na América Latina a oferecer TV ao vivo, em monitores individuais, através da instalação de um sistema via satélite da LiveTV.
O projeto ousado da Azul tem um nome de peso por trás. David Neeleman é fundador de três outras companhias aéreas bem sucedidas, duas delas ainda em atuação. Informações: www.voeazul.com.br
Saiba mais sobre a DPZ:
A Duailibi Petit Zaragoza Propaganda completou 40 anos no dia 1.º de julho.
São quatro décadas de recorde de prêmios, de campanhas que fizeram história, de ousadia. Durante todos esses anos, a sociedade das três letras mais conhecida da nossa propaganda ajudou a escrever importantes capítulos da publicidade brasileira. Foi a DPZ quem trouxe o primeiro Leão de Cannes para o Brasil, assim como quem produziu os primeiros comerciais coloridos. Foi ela quem colocou no ar o primeiro nu masculino e, nas ruas, o primeiro outdoor com aplique. Foi da DPZ o jingle que ficou entre os mais pedidos nas listas das rádios e a agência que primeiro conquistou ouro no Festival de Nova York . Como se vê, pioneirismo é com a DPZ, uma agência que tem orgulho de ser brasileira e que se renova todos os dias.
segunda-feira, 10 de novembro de 2008
A Teoria da Relatividade... de Preços
É impossível determinar se um produto ou serviço está caro ou barato se não tivermos uma base de comparação. O preço de um produto ou serviço será comparado ao de algo similar para definirmos se o preço está aceitável em relação ao produto alternativo. Ou seja, os preços são relativos às opções que dispomos.
Um exemplo interessante para ilustrar este fato foi a introdução de máquinas de fazer pão no mercado norte-americano no século passado. Uma empresa de eletrodomésticos lançou o produto por $275 e quase não vendeu nada. Estavam a ponto de reduzir o preço, seguindo a ultrapassada solução de elasticidade de preços para gerar curvas de demanda, mas afortunadamente decidiram-se por um caminho mais sofisticado. Depois de um estudo de mercado, que incluiu alguns conceitos de value based pricing, foi feita a sugestão de criar uma nova máquina pelo menos 50% mais cara. Logo após o lançamento da segunda máquina, a empresa começa a ter sucesso e máquinas de fabricar pão caseiro tornaram-se um sucesso fabuloso naquele país.
É importante notar que a máquina que mais vendeu não foi a maior e mais cara lançada após o estudo. O que ocorreu então? É que após o lançamento da segunda opção os consumidores dispunham de alternativas para comparar. Mesmo que ainda não soubessem o valor de uma máquina como aquela, ao menos podiam ter uma referência e aplicar o conceito de relatividade. Em relação à máquina mais cara, parecia um ótimo negócio comprar a mais barata.
Esta relatividade está permeada no nosso dia-a-dia em decisões de compra ao compararmos ofertas. Imaginem uma situação que sempre exploro nas minhas palestras: Você recebe uma oferta para economizar R$50 na compra de um carro novo de R$70 mil reais desde que vá a outra agência do outro lado da cidade de São Paulo. Já em outra ocasião uma mesma oferta de desconto de R$50 em uma loja também do outro lado da cidade é feita para a compra de um terno novo que vale R$300. Em estudos científicos com situações similares a esta, foi comprovado que a maioria das pessoas decide-se por ir atrás da oferta do terno, mas não acham que vale a pena ir atrás do desconto do carro.
Mas afinal, uma hora do seu tempo vale ou não vale os R$50? Em ambas as situações você perderia o mesmo tempo de carro para economizar R$50. Por que a maioria das pessoas decide por economizar no terno e não no carro? Se fôssemos racionais, o fato da economia de R$50 ser referente a uma compra de R$70 mil ou de R$300 deveria ser irrelevante. Mas aí está a questão da relatividade. Tomamos decisões diárias de uma maneira relativa. Neste caso, analisamos a vantagem relativa de economizar R$50 em um carro versus R$50 em um terno.
Quer um exemplo pessoal do efeito da relatividade? Comprei um carro novo e aceitei pagar R$5.000 pelos bancos de couro opcionais. Mas quando minha esposa me disse que optaria por trocar o tecido do sofá da sala por um de couro e que este sairia por R$3.000 a mais, achei caro. A relatividade do preço da compra é que nos faz agir assim. Comparado aos quase R$100 mil do carro, R$5 mil a mais parecia razoável. Por outro lado, o sofá custava R$3 mil. Dobrar o preço apenas para que fosse de couro, me pareceu caro.
Para concluir, gostaria de explorar as maneiras que uma empresa pode utilizar a teoria da relatividade de preços de forma inteligente. A primeira delas está ligada a comunicação de preços. Estratégias de comunicação de preços têm como influenciar os consumidores em suas percepções de relatividade. Lembre-se que para qualquer situação de movimentação de preços existirá uma melhor maneira de comunicá-la.
Por exemplo, um produto de preço baixo, com um grande desconto em oferta: A comunicação deveria focar no porcentual de desconto, uma vez que comunicar uma economia pequena em reais (ou centavos) não irá atrair tanto como um anúncio dizendo: 50% de desconto, por exemplo.
A outra forma é selecionando bem o universo de comparação para seus produtos ou serviços. Limitando a comparação para segmentos específicos pode ser muito lucrativo. Estratégias de segmentação inteligentes com conceitos como produto alvo para determinados segmentos, tem-se mostrado uma grande vantagem competitiva para as empresas que sabem como gerenciar seus canais de vendas.
Um exemplo interessante para ilustrar este fato foi a introdução de máquinas de fazer pão no mercado norte-americano no século passado. Uma empresa de eletrodomésticos lançou o produto por $275 e quase não vendeu nada. Estavam a ponto de reduzir o preço, seguindo a ultrapassada solução de elasticidade de preços para gerar curvas de demanda, mas afortunadamente decidiram-se por um caminho mais sofisticado. Depois de um estudo de mercado, que incluiu alguns conceitos de value based pricing, foi feita a sugestão de criar uma nova máquina pelo menos 50% mais cara. Logo após o lançamento da segunda máquina, a empresa começa a ter sucesso e máquinas de fabricar pão caseiro tornaram-se um sucesso fabuloso naquele país.
É importante notar que a máquina que mais vendeu não foi a maior e mais cara lançada após o estudo. O que ocorreu então? É que após o lançamento da segunda opção os consumidores dispunham de alternativas para comparar. Mesmo que ainda não soubessem o valor de uma máquina como aquela, ao menos podiam ter uma referência e aplicar o conceito de relatividade. Em relação à máquina mais cara, parecia um ótimo negócio comprar a mais barata.
Esta relatividade está permeada no nosso dia-a-dia em decisões de compra ao compararmos ofertas. Imaginem uma situação que sempre exploro nas minhas palestras: Você recebe uma oferta para economizar R$50 na compra de um carro novo de R$70 mil reais desde que vá a outra agência do outro lado da cidade de São Paulo. Já em outra ocasião uma mesma oferta de desconto de R$50 em uma loja também do outro lado da cidade é feita para a compra de um terno novo que vale R$300. Em estudos científicos com situações similares a esta, foi comprovado que a maioria das pessoas decide-se por ir atrás da oferta do terno, mas não acham que vale a pena ir atrás do desconto do carro.
Mas afinal, uma hora do seu tempo vale ou não vale os R$50? Em ambas as situações você perderia o mesmo tempo de carro para economizar R$50. Por que a maioria das pessoas decide por economizar no terno e não no carro? Se fôssemos racionais, o fato da economia de R$50 ser referente a uma compra de R$70 mil ou de R$300 deveria ser irrelevante. Mas aí está a questão da relatividade. Tomamos decisões diárias de uma maneira relativa. Neste caso, analisamos a vantagem relativa de economizar R$50 em um carro versus R$50 em um terno.
Quer um exemplo pessoal do efeito da relatividade? Comprei um carro novo e aceitei pagar R$5.000 pelos bancos de couro opcionais. Mas quando minha esposa me disse que optaria por trocar o tecido do sofá da sala por um de couro e que este sairia por R$3.000 a mais, achei caro. A relatividade do preço da compra é que nos faz agir assim. Comparado aos quase R$100 mil do carro, R$5 mil a mais parecia razoável. Por outro lado, o sofá custava R$3 mil. Dobrar o preço apenas para que fosse de couro, me pareceu caro.
Para concluir, gostaria de explorar as maneiras que uma empresa pode utilizar a teoria da relatividade de preços de forma inteligente. A primeira delas está ligada a comunicação de preços. Estratégias de comunicação de preços têm como influenciar os consumidores em suas percepções de relatividade. Lembre-se que para qualquer situação de movimentação de preços existirá uma melhor maneira de comunicá-la.
Por exemplo, um produto de preço baixo, com um grande desconto em oferta: A comunicação deveria focar no porcentual de desconto, uma vez que comunicar uma economia pequena em reais (ou centavos) não irá atrair tanto como um anúncio dizendo: 50% de desconto, por exemplo.
A outra forma é selecionando bem o universo de comparação para seus produtos ou serviços. Limitando a comparação para segmentos específicos pode ser muito lucrativo. Estratégias de segmentação inteligentes com conceitos como produto alvo para determinados segmentos, tem-se mostrado uma grande vantagem competitiva para as empresas que sabem como gerenciar seus canais de vendas.
A ordem é não mudar: a visão de Porter
Michael Porter, o grande especialista em estratégia da Harvard Business School, considerado por muitos "o pai da estratégia", fez uma palestra para o público da Wharton School sobre os princípios básicos de sua teoria. Leia na íntegra o artigo publicado na edição 65 de HSM Management. Porter participará do Fórum Mundial de Estratégia no dia 6 de agosto através de videoconferência exclusiva.
Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização." "Manter o foco exclusivamente no valor para o acionista é o 'triângulo das Bermudas' das estratégias." Esses foram dois dos ensinamentos de uma palestra feita recentemente na Wharton School por Michael Porter, diretor do Institute for Strategy and Competitiveness, da Harvard Business School, e um dos mais conceituados especialistas em estratégia de todo o mundo. Ao menos a primeira afirmação representa uma reviravolta no pensamento de Porter. Quando começou a estudar estratégias, ele achava que a maioria dos erros estratégicos tinha origem externa, em tendências de consumo ou mudanças tecnológicas. "Mas, depois de 25 ou 30 anos de prática, percebi que muitos erros estratégicos, se não quase todos, vêm de dentro. É a própria empresa que os comete."
Concorrência destrutiva
Em geral, a origem das estratégias ruins está na forma de encarar a concorrência, observou Porter ao crítico público da Wharton. Muitas empresas têm por objetivo ser as melhores em seu setor de atividade e as melhores em todos os aspectos do negócio: do marketing à cadeia de fornecimento, passando pelo desenvolvimento de produtos. O problema dessa maneira de pensar é que não existe uma organização "melhor" em dado setor. "Qual é o melhor carro?", perguntou ele. "Depende de quem o utiliza. Depende do uso a que se destina. Depende do orçamento."
Os gestores que acreditam existir uma empresa melhor que as outras ou um conjunto de processos superior ficam predispostos a uma concorrência destrutiva. "O pior erro é competir nos mesmos quesitos", disse Porter. "Isso só provoca uma escalada da situação, o que, por sua vez, leva a preços mais baixos ou a custos mais altos, a menos que o concorrente seja inepto."As empresas devem tentar ser únicas, acrescentou. Os executivos precisam se perguntar: "Como oferecer um valor exclusivo, que atenda a uma série de necessidades essenciais de um grupo de clientes importante?".
Outro erro que os gestores cometem, segundo o especialista, é confiar em uma definição defeituosa de estratégia. "'Estratégia' é uma palavra usada de tantas maneiras diferentes, com tantas acepções, que pode não significar nada." Muitos executivos de grandes companhias confundem estratégia com aspiração. Uma organização que declare que sua estratégia é tornar-se líder em tecnologia ou consolidar o setor não está descrevendo uma estratégia, e sim um objetivo. "A estratégia se relaciona com o que faz a empresa ser única", frisou Porter. Os gestores também costumam acreditar que ações como fusão ou terceirização são estratégia. "Isso não é estratégia", advertiu ele. Não fala da posição que a empresa ocupará com exclusividade.
Para Porter, é importante que a organização defina sua estratégia, pois isso determinará previamente as escolhas que moldarão suas decisões e ações. Declarações de visão e de missão não devem ser consideradas estratégia, tampouco. As empresas gastam meses negociando palavra por palavra e os resultados podem ter valor no que se refere a sua visão ou missão, mas não substituem a estratégia.
Nos últimos dez anos, as empresas ficaram mais confusas quanto a seus objetivos corporativos. De acordo com Porter, o único objetivo que faz sentido é obter considerável retorno sobre o capital investido, uma vez que é o único objetivo alinhado a valores econômicos. E a crítica continuou. "Ultimamente as empresas vêm desenvolvendo métricas de lucratividade que não se sustentam", afirmou ele, apontando como exemplo a amortização do goodwill (fundo de comércio). Algumas dessas medidas foram engendradas na tentativa de manter os gestores da empresa um passo à frente das exigências de Wall Street. "O que começou como um jogo para os mercados de capitais passou a confundir os próprios gestores. Eles agora tomam decisões que não estão baseadas em princípios fundamentais da economia." Porter disse que o "triângulo das Bermudas em estratégia" é a confusão a respeito do desempenho econômico e do valor para o acionista. "Passamos por uma década horrível, quando as pessoas achavam que o objetivo de uma empresa era criar valor para o acionista. O valor para o acionista é o resultado.
O valor para o acionista surge quando há desempenho econômico excepcional." Pensar que o preço da ação em dado dia, ou em um instante qualquer, reflete precisamente o valor econômico é perigoso, avisou o professor.
Pesquisas mostram que as organizações podem permanecer subvalorizadas por muitos anos. Da mesma forma, durante a bolha da internet, os gestores cuja motivação e remuneração estavam atreladas ao preço das ações passaram a acreditar que a cotação determina o valor da empresa e a agir em conformidade com esse pensamento. Agora estão começando a compreender que o objetivo das companhias é atuar para alcançar desempenho econômico excepcional, que se refletirá nos resultados financeiros e, em última instância, no preço das ações. "Sabemos que a resposta é tardia, e isso é péssimo. Mas o importante é que os gestores entendam qual é realmente o objetivo e não gastem tempo tentando agradar aos acionistas."
As estratégias empresariais não podem ser desfeitas sem uma análise quantitativa profunda, disse Porter, acrescentando que, todos os anos, os alunos que se matriculam em seu curso sobre estratégia imaginam que terão ao menos uma matéria na qual não será preciso se preocupar com números. Enganam-se. "Toda boa escolha estratégica faz conexão entre renda e balanço."
Hora certa, preço certo
As empresas que desejam criar uma estratégia de sucesso precisam definir o setor e os produtos e serviços corretos. Segundo Porter, estratégias ruins são, muitas vezes, conseqüência da má definição do negócio.
Ele deu como exemplo a norte- americana Sysco. Defini-la simplesmente como empresa de distribuição de produtos alimentícios acabaria por levá-la a uma estratégia falha. A organização compreende, na verdade, dois segmentos diferentes. Um deles é o de fornecimento de alimentos para pequenos restaurantes e instituições que precisam de ajuda na área financeira e na escolha de produtos. O outro tem clientes no setor de franquias de alimentos que não estão interessados em serviços adicionais, como o McDonald's. A rede de lanchonetes quer apenas contêineres de tamanho industrial entregues pelo melhor preço. Outro tipo de definição de negócio em que a estratégia pode tropeçar é o foco geográfico. Porter citou uma empresa de manutenção de gramados que desenvolveu um plano de crescimento internacional.
No entanto, o negócio não era adaptável em escala mundial. O transporte dos volumosos produtos era caro e a companhia tinha de lidar com diferentes canais de varejo nas diversas regiões.
Os gestores também costumam confundir eficácia operacional com estratégia. A eficácia operacional é, essencialmente, uma extensão das melhores práticas. As boas operações são capazes de impulsionar o desempenho, disse o especialista, acrescentando: "O problema, porém, é que isso dificilmente se sustenta. As práticas realmente boas acabam sendo seguidas por todos".
Nada disso é fácil, admitiu ele. "O verdadeiro desafio da gestão é fazer todas essas coisas simultaneamente. Manter as melhores práticas e, ao mesmo tempo, solidificar, esclarecer e aprimorar a posição ocupada com exclusividade pela empresa."
Em geral, os gestores tendem a deixar que as melhorias incrementais das operações tomem o lugar da estratégia maior, que visa criar um negócio de características únicas, capaz de sustentar a vantagem competitiva. Para superar esse problema, eles precisam ter sempre em mente a estratégia competitiva. "Todos os dias, em todas as reuniões e em todas as decisões, ela deve estar muito clara: 'Esta é uma boa prática operacional ou é algo que está melhorando minha diferenciação estratégica?'."
Porter descreveu, em seguida, os princípios fundamentais do posicionamento estratégico, que incluem proposição de valor inigualável, cadeia de valor customizada, visão precisa do que se perde quando se opta por não fazer alguma coisa e continuidade estratégica -"atividades que se complementam e se revigoram mutuamente".
Em sua opinião, a Enterprise Rent-A-Car, por exemplo, tropeçou em sua estratégia mais ou menos por sorte. A empresa começou fazendo leasing de automóveis, mas os clientes queriam alugar veículos por curtos períodos de tempo. Àquela altura, o setor de aluguel de carros estava totalmente voltado para pessoas em viagem, com retiradas em aeroportos e estrutura de preços condizente com o bolso de executivos ou turistas em férias. É difícil sustentar o tipo de vantagem estratégica usufruída pela Enterprise sem uma patente, afirmou o especialista. A Hertz tentou entrar nesse negócio, mas continua voltada para pessoas em viagem e não pode concorrer com a Enterprise em seu mercado específico.
A continuidade é fundamental para uma estratégia de sucesso. "Se não for algo que se faz constantemente, não é estratégia. Quando não se permanece buscando a mesma direção por dois ou três anos, ela não significa nada." Muitas empresas começam com uma boa estratégia, mas acabam fracassando quando crescem. Pesquisas mostram que muitas das empresas que surgiram e desapareceram em um período de dez anos passaram por uma expansão fenomenal no início para depois priorizar o crescimento em lugar da estratégia.
Os dividendos são uma forma de evitar pressões para aumentar vertiginosamente o preço das ações com crescimento rápido, disse Porter. Os dividendos também têm o mérito de retornar capital para todos os investidores, não apenas para aqueles que investem por prazos curtos e se beneficiam dos ganhos com o preço das ações.
Liderança e estratégia
Instigado pelo público, Porter citou alguns vieses do mercado de capitais que se transformam em barreiras para a estratégia. Em primeiro lugar, Wall Street tende a pressionar as empresas para que emulem seus pares. Os analistas costumam consagrar as organizações de melhor desempenho de cada setor, incentivando os concorrentes a seguir os planos delas. Isso leva a uma abordagem de competir pelos mesmos aspectos, não por estratégias que diferenciem as empresas, de modo que não há vencedores.
Também é comum, segundo Porter, os analistas escolherem métricas não alinhadas com valores reais nem significativas para todas as estratégias. Eles exercem pressão para que o crescimento seja rápido, mostrando forte tendência de práticas que levam à alta do preço das ações. "Mas isso acontece no início", insistiu Porter. Os gestores que resistem a fusões e aquisições e outras táticas do mercado financeiro, tachados de retrógrados. Estão certos. "O que ocorreu com muitas empresas foi que a remuneração do patrimônio líquido estava atrelada ao preço das ações e as pessoas enlouqueciam com isso. Todos os escândalos empresariais vêm dessa pressão por fazer tolices."
Outras barreiras à estratégia são a sabedoria convencional de um setor, acordos trabalhistas ou regulamentações que restrinjam as opções de escolha, alocação de custos inadequada a produtos e serviços, e giro rápido da liderança. Porter se declarou cada vez mais convicto da importância da liderança para a estratégia. "A estratégia não é um processo de consenso que ocorre de baixo para cima. Quase todas as empresas com estratégias realmente boas têm presidentes-executivos que não temem liderar, fazer escolhas, tomar decisões."
Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização." "Manter o foco exclusivamente no valor para o acionista é o 'triângulo das Bermudas' das estratégias." Esses foram dois dos ensinamentos de uma palestra feita recentemente na Wharton School por Michael Porter, diretor do Institute for Strategy and Competitiveness, da Harvard Business School, e um dos mais conceituados especialistas em estratégia de todo o mundo. Ao menos a primeira afirmação representa uma reviravolta no pensamento de Porter. Quando começou a estudar estratégias, ele achava que a maioria dos erros estratégicos tinha origem externa, em tendências de consumo ou mudanças tecnológicas. "Mas, depois de 25 ou 30 anos de prática, percebi que muitos erros estratégicos, se não quase todos, vêm de dentro. É a própria empresa que os comete."
Concorrência destrutiva
Em geral, a origem das estratégias ruins está na forma de encarar a concorrência, observou Porter ao crítico público da Wharton. Muitas empresas têm por objetivo ser as melhores em seu setor de atividade e as melhores em todos os aspectos do negócio: do marketing à cadeia de fornecimento, passando pelo desenvolvimento de produtos. O problema dessa maneira de pensar é que não existe uma organização "melhor" em dado setor. "Qual é o melhor carro?", perguntou ele. "Depende de quem o utiliza. Depende do uso a que se destina. Depende do orçamento."
Os gestores que acreditam existir uma empresa melhor que as outras ou um conjunto de processos superior ficam predispostos a uma concorrência destrutiva. "O pior erro é competir nos mesmos quesitos", disse Porter. "Isso só provoca uma escalada da situação, o que, por sua vez, leva a preços mais baixos ou a custos mais altos, a menos que o concorrente seja inepto."As empresas devem tentar ser únicas, acrescentou. Os executivos precisam se perguntar: "Como oferecer um valor exclusivo, que atenda a uma série de necessidades essenciais de um grupo de clientes importante?".
Outro erro que os gestores cometem, segundo o especialista, é confiar em uma definição defeituosa de estratégia. "'Estratégia' é uma palavra usada de tantas maneiras diferentes, com tantas acepções, que pode não significar nada." Muitos executivos de grandes companhias confundem estratégia com aspiração. Uma organização que declare que sua estratégia é tornar-se líder em tecnologia ou consolidar o setor não está descrevendo uma estratégia, e sim um objetivo. "A estratégia se relaciona com o que faz a empresa ser única", frisou Porter. Os gestores também costumam acreditar que ações como fusão ou terceirização são estratégia. "Isso não é estratégia", advertiu ele. Não fala da posição que a empresa ocupará com exclusividade.
Para Porter, é importante que a organização defina sua estratégia, pois isso determinará previamente as escolhas que moldarão suas decisões e ações. Declarações de visão e de missão não devem ser consideradas estratégia, tampouco. As empresas gastam meses negociando palavra por palavra e os resultados podem ter valor no que se refere a sua visão ou missão, mas não substituem a estratégia.
Nos últimos dez anos, as empresas ficaram mais confusas quanto a seus objetivos corporativos. De acordo com Porter, o único objetivo que faz sentido é obter considerável retorno sobre o capital investido, uma vez que é o único objetivo alinhado a valores econômicos. E a crítica continuou. "Ultimamente as empresas vêm desenvolvendo métricas de lucratividade que não se sustentam", afirmou ele, apontando como exemplo a amortização do goodwill (fundo de comércio). Algumas dessas medidas foram engendradas na tentativa de manter os gestores da empresa um passo à frente das exigências de Wall Street. "O que começou como um jogo para os mercados de capitais passou a confundir os próprios gestores. Eles agora tomam decisões que não estão baseadas em princípios fundamentais da economia." Porter disse que o "triângulo das Bermudas em estratégia" é a confusão a respeito do desempenho econômico e do valor para o acionista. "Passamos por uma década horrível, quando as pessoas achavam que o objetivo de uma empresa era criar valor para o acionista. O valor para o acionista é o resultado.
O valor para o acionista surge quando há desempenho econômico excepcional." Pensar que o preço da ação em dado dia, ou em um instante qualquer, reflete precisamente o valor econômico é perigoso, avisou o professor.
Pesquisas mostram que as organizações podem permanecer subvalorizadas por muitos anos. Da mesma forma, durante a bolha da internet, os gestores cuja motivação e remuneração estavam atreladas ao preço das ações passaram a acreditar que a cotação determina o valor da empresa e a agir em conformidade com esse pensamento. Agora estão começando a compreender que o objetivo das companhias é atuar para alcançar desempenho econômico excepcional, que se refletirá nos resultados financeiros e, em última instância, no preço das ações. "Sabemos que a resposta é tardia, e isso é péssimo. Mas o importante é que os gestores entendam qual é realmente o objetivo e não gastem tempo tentando agradar aos acionistas."
As estratégias empresariais não podem ser desfeitas sem uma análise quantitativa profunda, disse Porter, acrescentando que, todos os anos, os alunos que se matriculam em seu curso sobre estratégia imaginam que terão ao menos uma matéria na qual não será preciso se preocupar com números. Enganam-se. "Toda boa escolha estratégica faz conexão entre renda e balanço."
Hora certa, preço certo
As empresas que desejam criar uma estratégia de sucesso precisam definir o setor e os produtos e serviços corretos. Segundo Porter, estratégias ruins são, muitas vezes, conseqüência da má definição do negócio.
Ele deu como exemplo a norte- americana Sysco. Defini-la simplesmente como empresa de distribuição de produtos alimentícios acabaria por levá-la a uma estratégia falha. A organização compreende, na verdade, dois segmentos diferentes. Um deles é o de fornecimento de alimentos para pequenos restaurantes e instituições que precisam de ajuda na área financeira e na escolha de produtos. O outro tem clientes no setor de franquias de alimentos que não estão interessados em serviços adicionais, como o McDonald's. A rede de lanchonetes quer apenas contêineres de tamanho industrial entregues pelo melhor preço. Outro tipo de definição de negócio em que a estratégia pode tropeçar é o foco geográfico. Porter citou uma empresa de manutenção de gramados que desenvolveu um plano de crescimento internacional.
No entanto, o negócio não era adaptável em escala mundial. O transporte dos volumosos produtos era caro e a companhia tinha de lidar com diferentes canais de varejo nas diversas regiões.
Os gestores também costumam confundir eficácia operacional com estratégia. A eficácia operacional é, essencialmente, uma extensão das melhores práticas. As boas operações são capazes de impulsionar o desempenho, disse o especialista, acrescentando: "O problema, porém, é que isso dificilmente se sustenta. As práticas realmente boas acabam sendo seguidas por todos".
Nada disso é fácil, admitiu ele. "O verdadeiro desafio da gestão é fazer todas essas coisas simultaneamente. Manter as melhores práticas e, ao mesmo tempo, solidificar, esclarecer e aprimorar a posição ocupada com exclusividade pela empresa."
Em geral, os gestores tendem a deixar que as melhorias incrementais das operações tomem o lugar da estratégia maior, que visa criar um negócio de características únicas, capaz de sustentar a vantagem competitiva. Para superar esse problema, eles precisam ter sempre em mente a estratégia competitiva. "Todos os dias, em todas as reuniões e em todas as decisões, ela deve estar muito clara: 'Esta é uma boa prática operacional ou é algo que está melhorando minha diferenciação estratégica?'."
Porter descreveu, em seguida, os princípios fundamentais do posicionamento estratégico, que incluem proposição de valor inigualável, cadeia de valor customizada, visão precisa do que se perde quando se opta por não fazer alguma coisa e continuidade estratégica -"atividades que se complementam e se revigoram mutuamente".
Em sua opinião, a Enterprise Rent-A-Car, por exemplo, tropeçou em sua estratégia mais ou menos por sorte. A empresa começou fazendo leasing de automóveis, mas os clientes queriam alugar veículos por curtos períodos de tempo. Àquela altura, o setor de aluguel de carros estava totalmente voltado para pessoas em viagem, com retiradas em aeroportos e estrutura de preços condizente com o bolso de executivos ou turistas em férias. É difícil sustentar o tipo de vantagem estratégica usufruída pela Enterprise sem uma patente, afirmou o especialista. A Hertz tentou entrar nesse negócio, mas continua voltada para pessoas em viagem e não pode concorrer com a Enterprise em seu mercado específico.
A continuidade é fundamental para uma estratégia de sucesso. "Se não for algo que se faz constantemente, não é estratégia. Quando não se permanece buscando a mesma direção por dois ou três anos, ela não significa nada." Muitas empresas começam com uma boa estratégia, mas acabam fracassando quando crescem. Pesquisas mostram que muitas das empresas que surgiram e desapareceram em um período de dez anos passaram por uma expansão fenomenal no início para depois priorizar o crescimento em lugar da estratégia.
Os dividendos são uma forma de evitar pressões para aumentar vertiginosamente o preço das ações com crescimento rápido, disse Porter. Os dividendos também têm o mérito de retornar capital para todos os investidores, não apenas para aqueles que investem por prazos curtos e se beneficiam dos ganhos com o preço das ações.
Liderança e estratégia
Instigado pelo público, Porter citou alguns vieses do mercado de capitais que se transformam em barreiras para a estratégia. Em primeiro lugar, Wall Street tende a pressionar as empresas para que emulem seus pares. Os analistas costumam consagrar as organizações de melhor desempenho de cada setor, incentivando os concorrentes a seguir os planos delas. Isso leva a uma abordagem de competir pelos mesmos aspectos, não por estratégias que diferenciem as empresas, de modo que não há vencedores.
Também é comum, segundo Porter, os analistas escolherem métricas não alinhadas com valores reais nem significativas para todas as estratégias. Eles exercem pressão para que o crescimento seja rápido, mostrando forte tendência de práticas que levam à alta do preço das ações. "Mas isso acontece no início", insistiu Porter. Os gestores que resistem a fusões e aquisições e outras táticas do mercado financeiro, tachados de retrógrados. Estão certos. "O que ocorreu com muitas empresas foi que a remuneração do patrimônio líquido estava atrelada ao preço das ações e as pessoas enlouqueciam com isso. Todos os escândalos empresariais vêm dessa pressão por fazer tolices."
Outras barreiras à estratégia são a sabedoria convencional de um setor, acordos trabalhistas ou regulamentações que restrinjam as opções de escolha, alocação de custos inadequada a produtos e serviços, e giro rápido da liderança. Porter se declarou cada vez mais convicto da importância da liderança para a estratégia. "A estratégia não é um processo de consenso que ocorre de baixo para cima. Quase todas as empresas com estratégias realmente boas têm presidentes-executivos que não temem liderar, fazer escolhas, tomar decisões."
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