Hoje, dia 25/11, às 19h30, o CCPR realiza a última Sessão Piruá de 2008 com muita pipoca e guaraná. Nesta edição serão exibidos os comerciais clássicos da propaganda paranaense que fizeram história e agora poderão ser relembrados no DVD que o CCPR lança no evento. A seleção foi feita por indicações dos sócios do Clube, que escolheram os filmes mais relevantes do ponto de vista histórico, realizados para clientes como Bamerindus, Matte Leão, Ministério da Saúde (Câncer de Mama, Bráulio), Prosdócimo, entre outros.
Todos os filmes selecionados para o DVD foram realizados até 2003, ano da fundação do Clube de Criação do Paraná. O material vai permanecer na biblioteca do Clube para eventuais consultas. Algumas cópias serão colocadas à disposição dos diretores de criação das agências paranaenses e para a biblioteca das faculdades de comunicação do Paraná.
terça-feira, 25 de novembro de 2008
segunda-feira, 24 de novembro de 2008
Superbock abre o ano publicitário
A Superbock foi a marca que deu as boas vindas a 2006 nas televisões nacionais, segundo os dados do serviço Pubreport da MediaMonitor.
Em termos publicitários, o ano 2005 fechou com a Superbock e o ano de 2006 arrancou com a mesma marca. A Superbock anunciou o seu novo produto Superbock XL em dois spots que passaram quase em simultâneo na RTP1, SIC e TVI.
A TVI foi a primeira a passar o anúncio "Super Bock XL Um 2006 XL Para Todos" pelas 23:53:59. Este spot, que teve 22 segundos de duração, foi o quarto a obter maior audiência média neste dia, com 1 072 mil espectadores.
Na Sic o anúncio passou pelas 23:54:15, 16 segundos depois, tendo sido seguido por 507 mil espectadores em média.
Pelas 23:54:54, 39 segundos depois da Sic, foi a vez do spot passar na RTP1, onde foi visto por 465 mil espectadores.
Quando faltavam 12 segundos para as zero horas de dia 1 de Janeiro, a TVI pôs no ar o spot "Super Bock XLente 2006 (Contagem)" que acompanhou a passagem para o novo ano de 1 131 mil portugueses.
Um segundo depois, o anúncio começava a ser exibido na RTP1 e na SIC, tendo sido visto por 520 mil e por 679 mil espectadores, respectivamente.
Segundo os elementos da MediaMonitor, ambas as peças publicitárias são da responsabilidade do anunciante Unicer - Bebidas de Portugal, tendo a agência sido a Strat e a compra de espaço feita pela Tempo OMD.
Em termos publicitários, o ano 2005 fechou com a Superbock e o ano de 2006 arrancou com a mesma marca. A Superbock anunciou o seu novo produto Superbock XL em dois spots que passaram quase em simultâneo na RTP1, SIC e TVI.
A TVI foi a primeira a passar o anúncio "Super Bock XL Um 2006 XL Para Todos" pelas 23:53:59. Este spot, que teve 22 segundos de duração, foi o quarto a obter maior audiência média neste dia, com 1 072 mil espectadores.
Na Sic o anúncio passou pelas 23:54:15, 16 segundos depois, tendo sido seguido por 507 mil espectadores em média.
Pelas 23:54:54, 39 segundos depois da Sic, foi a vez do spot passar na RTP1, onde foi visto por 465 mil espectadores.
Quando faltavam 12 segundos para as zero horas de dia 1 de Janeiro, a TVI pôs no ar o spot "Super Bock XLente 2006 (Contagem)" que acompanhou a passagem para o novo ano de 1 131 mil portugueses.
Um segundo depois, o anúncio começava a ser exibido na RTP1 e na SIC, tendo sido visto por 520 mil e por 679 mil espectadores, respectivamente.
Segundo os elementos da MediaMonitor, ambas as peças publicitárias são da responsabilidade do anunciante Unicer - Bebidas de Portugal, tendo a agência sido a Strat e a compra de espaço feita pela Tempo OMD.
quinta-feira, 20 de novembro de 2008
Ensino da Publicidade
Publicidade, expressão verbal, qualquer anúncio destinado ao público, em oratória ou não, que tem por objetivo promover a venda de bens e serviços; é preciso distingui-la de outros tipos de atividades que também influem na opinião pública, como a propaganda ou as relações públicas. A publicidade atual desempenha um papel crucial na civilização industrial urbana, condicionando — para o bem ou para o mal — todos os aspectos da vida cotidiana. É possível distinguir três categorias da publicidade: a de bens de consumo, como é o caso do Nintendo Wii Game Review, dirigida para o consumidor final; a empresarial, dirigida aos empresários; e a institucional, cujo objetivo é criar prestígio e fomentar o respeito de determinadas atividades públicas para falar em público.
Os meios utilizados pela publicidade são os jornais, a televisão, o rádio, a venda pelo correio, as publicações de informação geral, as revistas econômicas, os outdoors e as revistas destinadas a diversos setores profissionais. A publicidade direta inclui toda aquela que é enviada pelo correio ou entregue pessoalmente ao consumidor em potencial, sem que para isso utilize qualquer outro tipo de veiculação, como os jornais ou a televisão. Pode classificar-se em importantes modalidades: o envio de publicidade postal, a venda pelo correio ou a entrega de folhetos e catálogos. A principal função da publicidade direta pelo correio consiste em familiarizar o consumidor em potencial com o produto, sua denominação, o produtor e as vantagens em sua compra, assim como informar-lhe dos pontos de venda do artigo e perder o medo de falar em público.
Entenda quais são os melhores Cursos de Oratória.
Em 1914, foi criada nos Estados Unidos a primeira agência independente especializada em avaliar a audiência dos meios de comunicação, ou seja, saber quantas pessoas vêem ou escutam as mensagens publicitárias, assim como o perfil médio destas pessoas e o lugar onde residem. Devido à complexidade da indústria publicitária, o controle da audiência é uma atividade difícil. A publicidade moderna não somente sublinha as vantagens do produto, mas também o bem-estar que os consumidores obterão ao adquiri-lo. Um instrumento fundamental, que ajuda a aumentar as vendas, são as marcas registradas como garantia de confiabilidade, valor e alta qualidade de seus produtos. O preço é um dos melhores anúncios publicitários, motivo pelo qual, em determinadas estações ou em uma promoção especial, é freqüente o uso de descontos de retórica.
As agências publicitárias atuais são vendedoras de espaços para os anunciantes, os quais apresentam à agência o artigo ou serviço que querem vender, assim como seu preço. A agência, sempre em conformidade com o anunciante, cria e produz o anúncio, define um orçamento e seleciona os meios que considera apropriados e o calendário da campanha para falar em público . As agências publicitárias usam grande parte de seu tempo para planificar, criar e produzir os anúncios para seus clientes e têm especialistas em marketing, desenhistas, roteiristas, artistas, economistas, psicólogos, investigadores, analistas, provadores de produtos, documentaristas, contadores e matemáticos. Há um grupo numeroso de funcionários encarregado de controlar, do início ao fim, o processo de trabalho, até que se chegue ao produto final o que, em termos de falar em público (ou oratória ) é algo positivo.
Antes de a atividade publicitária ser uma indústria organizada, as práticas abusivas e pouco éticas de algumas agências provocaram a promulgação de numerosas leis e restrições legais, que variam segundo os países. Os meios de comunicação de massa, tanto no plano individual como no coletivo, elaboram códigos éticos e morais. Alguns jornais e revistas se negam a publicar anúncios de cigarros ou bebidas alcoólicas. A maioria, em maior ou menor medida, analisa a veracidade dos anúncios antes de difundi-los, para evitar a publicação de informações falsas ou exageradas, garantindo assim sua credibilidade e sua linha de independência
Os meios utilizados pela publicidade são os jornais, a televisão, o rádio, a venda pelo correio, as publicações de informação geral, as revistas econômicas, os outdoors e as revistas destinadas a diversos setores profissionais. A publicidade direta inclui toda aquela que é enviada pelo correio ou entregue pessoalmente ao consumidor em potencial, sem que para isso utilize qualquer outro tipo de veiculação, como os jornais ou a televisão. Pode classificar-se em importantes modalidades: o envio de publicidade postal, a venda pelo correio ou a entrega de folhetos e catálogos. A principal função da publicidade direta pelo correio consiste em familiarizar o consumidor em potencial com o produto, sua denominação, o produtor e as vantagens em sua compra, assim como informar-lhe dos pontos de venda do artigo e perder o medo de falar em público.
Entenda quais são os melhores Cursos de Oratória.
Em 1914, foi criada nos Estados Unidos a primeira agência independente especializada em avaliar a audiência dos meios de comunicação, ou seja, saber quantas pessoas vêem ou escutam as mensagens publicitárias, assim como o perfil médio destas pessoas e o lugar onde residem. Devido à complexidade da indústria publicitária, o controle da audiência é uma atividade difícil. A publicidade moderna não somente sublinha as vantagens do produto, mas também o bem-estar que os consumidores obterão ao adquiri-lo. Um instrumento fundamental, que ajuda a aumentar as vendas, são as marcas registradas como garantia de confiabilidade, valor e alta qualidade de seus produtos. O preço é um dos melhores anúncios publicitários, motivo pelo qual, em determinadas estações ou em uma promoção especial, é freqüente o uso de descontos de retórica.
As agências publicitárias atuais são vendedoras de espaços para os anunciantes, os quais apresentam à agência o artigo ou serviço que querem vender, assim como seu preço. A agência, sempre em conformidade com o anunciante, cria e produz o anúncio, define um orçamento e seleciona os meios que considera apropriados e o calendário da campanha para falar em público . As agências publicitárias usam grande parte de seu tempo para planificar, criar e produzir os anúncios para seus clientes e têm especialistas em marketing, desenhistas, roteiristas, artistas, economistas, psicólogos, investigadores, analistas, provadores de produtos, documentaristas, contadores e matemáticos. Há um grupo numeroso de funcionários encarregado de controlar, do início ao fim, o processo de trabalho, até que se chegue ao produto final o que, em termos de falar em público (ou oratória ) é algo positivo.
Antes de a atividade publicitária ser uma indústria organizada, as práticas abusivas e pouco éticas de algumas agências provocaram a promulgação de numerosas leis e restrições legais, que variam segundo os países. Os meios de comunicação de massa, tanto no plano individual como no coletivo, elaboram códigos éticos e morais. Alguns jornais e revistas se negam a publicar anúncios de cigarros ou bebidas alcoólicas. A maioria, em maior ou menor medida, analisa a veracidade dos anúncios antes de difundi-los, para evitar a publicação de informações falsas ou exageradas, garantindo assim sua credibilidade e sua linha de independência
O mercado atual da publicidade por Craig Davis, diretor mundial de criação da JWT.
Publicidade - Brands
A BrANDS tem a propaganda ideal para seu produto. Acesse e confira.
A incrível combinação de novos formatos de mídia, sofisticação tecnológica e o papel do consumidor no comando da experiência de marcas faz do atual momento da publicidade a sua fase “mais excitante” na opinião de Craig Davis, diretor mundial de criação da JWT e presidente dos júris de Filme e Press do Cannes Lions 2008, que acontece de 15 a 21 de junho.
Craig Davis está em São Paulo onde participa de um encontro internacional de criativos da JWT. Nesta quarta-feira (23) à noite, ele fará uma apresentação sobre criatividade para sócios do Clube de Criação de São Paulo. Para Craig, o momento mercadológico resume-se a uma “revolução no negócio publicitário”.
“É uma mudança que está sendo liderada pelos consumidores”, ele diz, afirmando que anunciantes e profissionais de criação estão o tempo todo tentando descobrir novas maneiras de conexões.
“É mais desafiador e mais excitante. São os tempos mais excitantes do nosso negócio”.
Sobre critérios para o júri de Cannes, Craig diz que vai destacar o “lado humano”da criação. Ele teoriza que os trabalhos não podem ser avaliados apenas pelo lado racional.
“Em primeiro lugar o coração e depois o cérebro. É assim que as pessoas reagem. Se você vai ao cinema, ao teatro, se você lê um livro, você reage primeiramente com o coração. Boa comunicação provoca e estimula boas reações. Julgar com seus instintos e sua emoção é um reconhecimento dessa verdade.”
Craig Davis, 46 anos, é australiano. Trabalha em Londres onde vive desde 2004 quando foi contratado pela JWT para assumir o comando da área de criação da multinacional para os mercado da Europa África e Oriente Médio. Com informações de Marcello Queiroz para PropMark.
A BrANDS tem a propaganda ideal para seu produto. Acesse e confira.
A incrível combinação de novos formatos de mídia, sofisticação tecnológica e o papel do consumidor no comando da experiência de marcas faz do atual momento da publicidade a sua fase “mais excitante” na opinião de Craig Davis, diretor mundial de criação da JWT e presidente dos júris de Filme e Press do Cannes Lions 2008, que acontece de 15 a 21 de junho.
Craig Davis está em São Paulo onde participa de um encontro internacional de criativos da JWT. Nesta quarta-feira (23) à noite, ele fará uma apresentação sobre criatividade para sócios do Clube de Criação de São Paulo. Para Craig, o momento mercadológico resume-se a uma “revolução no negócio publicitário”.
“É uma mudança que está sendo liderada pelos consumidores”, ele diz, afirmando que anunciantes e profissionais de criação estão o tempo todo tentando descobrir novas maneiras de conexões.
“É mais desafiador e mais excitante. São os tempos mais excitantes do nosso negócio”.
Sobre critérios para o júri de Cannes, Craig diz que vai destacar o “lado humano”da criação. Ele teoriza que os trabalhos não podem ser avaliados apenas pelo lado racional.
“Em primeiro lugar o coração e depois o cérebro. É assim que as pessoas reagem. Se você vai ao cinema, ao teatro, se você lê um livro, você reage primeiramente com o coração. Boa comunicação provoca e estimula boas reações. Julgar com seus instintos e sua emoção é um reconhecimento dessa verdade.”
Craig Davis, 46 anos, é australiano. Trabalha em Londres onde vive desde 2004 quando foi contratado pela JWT para assumir o comando da área de criação da multinacional para os mercado da Europa África e Oriente Médio. Com informações de Marcello Queiroz para PropMark.
quarta-feira, 12 de novembro de 2008
DPZ é a agência escolhida pela Azul Linhas Aéreas Brasileiras
A DPZ Propaganda acaba de ser escolhida pelos executivos da Azul Linhas Aéreas Brasileiras, a agência de propaganda responsável pela comunicação da marca.
A nova companhia aérea, fundada por David Neeleman, começa a operar a partir de janeiro de 2009, com jatos Embraer, e pretende oferecer um serviço diferenciado, com ligações diretas entre as cidades não servidas pelas atuais linhas aéreas e qualidade superior. As rotas que serão operadas pela nova companhia ainda não foram definidas.
Gianfranco Beting, diretor de marketing da Azul, comentou sobre a definição da agência: “A DPZ trouxe não apenas uma proposta comercialmente agressiva, mas, sobretudo, demonstrou notável capacidade ao apresentar, em curtíssimo espaço de tempo, um plano estratégico afinado com nossas necessidades.”
De acordo com Flávio Conti, diretor geral da DPZ, o conhecimento da agência em relação ao negócio do cliente e o histórico com as outras marcas do setor foram decisivos para a DPZ ganhar essa concorrência com outras agências. “Temos paixão por aviação e expertise nesse segmento. Sabemos da importância com que a Azul está se preparando para se apresentar ao mercado e estamos prontos para decolar com eles. É muito bom chegar aos 40 anos com essa conquista.”
Saiba mais sobre a Azul:
A Azul Linhas Aéreas Brasileiras encomendou 36 aeronaves Embraer e fez a opção de compras para outras 40. Após, a entrega da primeira aeronave, a expectativa é receber uma por mês ao longo de três anos, chegando a 36 aeronaves no final de 2011.
As aeronaves Embraer 190/195 da Azul serão equipadas com bancos de couro, sem as poltronas do meio, apenas fileiras de duas poltronas, e contarão com o que há de mais moderno em termos de tecnologia aeronáutica, como, por exemplo, dois dispositivos HUD – Head Up Displays – que permitirão um significativo aumento na segurança operacional. Originário da aviação militar, o sistema permite a projeção dos dados mais importantes do vôo num cristal que fica à altura dos olhos dos pilotos, permitindo que eles consultem os instrumentos sem precisar desviar os olhos da pista de pouso e do tráfego de outras aeronaves.
Outro diferencial também promete revolucionar o mercado. A nova empresa será a primeira na América Latina a oferecer TV ao vivo, em monitores individuais, através da instalação de um sistema via satélite da LiveTV.
O projeto ousado da Azul tem um nome de peso por trás. David Neeleman é fundador de três outras companhias aéreas bem sucedidas, duas delas ainda em atuação. Informações: www.voeazul.com.br
Saiba mais sobre a DPZ:
A Duailibi Petit Zaragoza Propaganda completou 40 anos no dia 1.º de julho.
São quatro décadas de recorde de prêmios, de campanhas que fizeram história, de ousadia. Durante todos esses anos, a sociedade das três letras mais conhecida da nossa propaganda ajudou a escrever importantes capítulos da publicidade brasileira. Foi a DPZ quem trouxe o primeiro Leão de Cannes para o Brasil, assim como quem produziu os primeiros comerciais coloridos. Foi ela quem colocou no ar o primeiro nu masculino e, nas ruas, o primeiro outdoor com aplique. Foi da DPZ o jingle que ficou entre os mais pedidos nas listas das rádios e a agência que primeiro conquistou ouro no Festival de Nova York . Como se vê, pioneirismo é com a DPZ, uma agência que tem orgulho de ser brasileira e que se renova todos os dias.
A nova companhia aérea, fundada por David Neeleman, começa a operar a partir de janeiro de 2009, com jatos Embraer, e pretende oferecer um serviço diferenciado, com ligações diretas entre as cidades não servidas pelas atuais linhas aéreas e qualidade superior. As rotas que serão operadas pela nova companhia ainda não foram definidas.
Gianfranco Beting, diretor de marketing da Azul, comentou sobre a definição da agência: “A DPZ trouxe não apenas uma proposta comercialmente agressiva, mas, sobretudo, demonstrou notável capacidade ao apresentar, em curtíssimo espaço de tempo, um plano estratégico afinado com nossas necessidades.”
De acordo com Flávio Conti, diretor geral da DPZ, o conhecimento da agência em relação ao negócio do cliente e o histórico com as outras marcas do setor foram decisivos para a DPZ ganhar essa concorrência com outras agências. “Temos paixão por aviação e expertise nesse segmento. Sabemos da importância com que a Azul está se preparando para se apresentar ao mercado e estamos prontos para decolar com eles. É muito bom chegar aos 40 anos com essa conquista.”
Saiba mais sobre a Azul:
A Azul Linhas Aéreas Brasileiras encomendou 36 aeronaves Embraer e fez a opção de compras para outras 40. Após, a entrega da primeira aeronave, a expectativa é receber uma por mês ao longo de três anos, chegando a 36 aeronaves no final de 2011.
As aeronaves Embraer 190/195 da Azul serão equipadas com bancos de couro, sem as poltronas do meio, apenas fileiras de duas poltronas, e contarão com o que há de mais moderno em termos de tecnologia aeronáutica, como, por exemplo, dois dispositivos HUD – Head Up Displays – que permitirão um significativo aumento na segurança operacional. Originário da aviação militar, o sistema permite a projeção dos dados mais importantes do vôo num cristal que fica à altura dos olhos dos pilotos, permitindo que eles consultem os instrumentos sem precisar desviar os olhos da pista de pouso e do tráfego de outras aeronaves.
Outro diferencial também promete revolucionar o mercado. A nova empresa será a primeira na América Latina a oferecer TV ao vivo, em monitores individuais, através da instalação de um sistema via satélite da LiveTV.
O projeto ousado da Azul tem um nome de peso por trás. David Neeleman é fundador de três outras companhias aéreas bem sucedidas, duas delas ainda em atuação. Informações: www.voeazul.com.br
Saiba mais sobre a DPZ:
A Duailibi Petit Zaragoza Propaganda completou 40 anos no dia 1.º de julho.
São quatro décadas de recorde de prêmios, de campanhas que fizeram história, de ousadia. Durante todos esses anos, a sociedade das três letras mais conhecida da nossa propaganda ajudou a escrever importantes capítulos da publicidade brasileira. Foi a DPZ quem trouxe o primeiro Leão de Cannes para o Brasil, assim como quem produziu os primeiros comerciais coloridos. Foi ela quem colocou no ar o primeiro nu masculino e, nas ruas, o primeiro outdoor com aplique. Foi da DPZ o jingle que ficou entre os mais pedidos nas listas das rádios e a agência que primeiro conquistou ouro no Festival de Nova York . Como se vê, pioneirismo é com a DPZ, uma agência que tem orgulho de ser brasileira e que se renova todos os dias.
segunda-feira, 10 de novembro de 2008
A Teoria da Relatividade... de Preços
É impossível determinar se um produto ou serviço está caro ou barato se não tivermos uma base de comparação. O preço de um produto ou serviço será comparado ao de algo similar para definirmos se o preço está aceitável em relação ao produto alternativo. Ou seja, os preços são relativos às opções que dispomos.
Um exemplo interessante para ilustrar este fato foi a introdução de máquinas de fazer pão no mercado norte-americano no século passado. Uma empresa de eletrodomésticos lançou o produto por $275 e quase não vendeu nada. Estavam a ponto de reduzir o preço, seguindo a ultrapassada solução de elasticidade de preços para gerar curvas de demanda, mas afortunadamente decidiram-se por um caminho mais sofisticado. Depois de um estudo de mercado, que incluiu alguns conceitos de value based pricing, foi feita a sugestão de criar uma nova máquina pelo menos 50% mais cara. Logo após o lançamento da segunda máquina, a empresa começa a ter sucesso e máquinas de fabricar pão caseiro tornaram-se um sucesso fabuloso naquele país.
É importante notar que a máquina que mais vendeu não foi a maior e mais cara lançada após o estudo. O que ocorreu então? É que após o lançamento da segunda opção os consumidores dispunham de alternativas para comparar. Mesmo que ainda não soubessem o valor de uma máquina como aquela, ao menos podiam ter uma referência e aplicar o conceito de relatividade. Em relação à máquina mais cara, parecia um ótimo negócio comprar a mais barata.
Esta relatividade está permeada no nosso dia-a-dia em decisões de compra ao compararmos ofertas. Imaginem uma situação que sempre exploro nas minhas palestras: Você recebe uma oferta para economizar R$50 na compra de um carro novo de R$70 mil reais desde que vá a outra agência do outro lado da cidade de São Paulo. Já em outra ocasião uma mesma oferta de desconto de R$50 em uma loja também do outro lado da cidade é feita para a compra de um terno novo que vale R$300. Em estudos científicos com situações similares a esta, foi comprovado que a maioria das pessoas decide-se por ir atrás da oferta do terno, mas não acham que vale a pena ir atrás do desconto do carro.
Mas afinal, uma hora do seu tempo vale ou não vale os R$50? Em ambas as situações você perderia o mesmo tempo de carro para economizar R$50. Por que a maioria das pessoas decide por economizar no terno e não no carro? Se fôssemos racionais, o fato da economia de R$50 ser referente a uma compra de R$70 mil ou de R$300 deveria ser irrelevante. Mas aí está a questão da relatividade. Tomamos decisões diárias de uma maneira relativa. Neste caso, analisamos a vantagem relativa de economizar R$50 em um carro versus R$50 em um terno.
Quer um exemplo pessoal do efeito da relatividade? Comprei um carro novo e aceitei pagar R$5.000 pelos bancos de couro opcionais. Mas quando minha esposa me disse que optaria por trocar o tecido do sofá da sala por um de couro e que este sairia por R$3.000 a mais, achei caro. A relatividade do preço da compra é que nos faz agir assim. Comparado aos quase R$100 mil do carro, R$5 mil a mais parecia razoável. Por outro lado, o sofá custava R$3 mil. Dobrar o preço apenas para que fosse de couro, me pareceu caro.
Para concluir, gostaria de explorar as maneiras que uma empresa pode utilizar a teoria da relatividade de preços de forma inteligente. A primeira delas está ligada a comunicação de preços. Estratégias de comunicação de preços têm como influenciar os consumidores em suas percepções de relatividade. Lembre-se que para qualquer situação de movimentação de preços existirá uma melhor maneira de comunicá-la.
Por exemplo, um produto de preço baixo, com um grande desconto em oferta: A comunicação deveria focar no porcentual de desconto, uma vez que comunicar uma economia pequena em reais (ou centavos) não irá atrair tanto como um anúncio dizendo: 50% de desconto, por exemplo.
A outra forma é selecionando bem o universo de comparação para seus produtos ou serviços. Limitando a comparação para segmentos específicos pode ser muito lucrativo. Estratégias de segmentação inteligentes com conceitos como produto alvo para determinados segmentos, tem-se mostrado uma grande vantagem competitiva para as empresas que sabem como gerenciar seus canais de vendas.
Um exemplo interessante para ilustrar este fato foi a introdução de máquinas de fazer pão no mercado norte-americano no século passado. Uma empresa de eletrodomésticos lançou o produto por $275 e quase não vendeu nada. Estavam a ponto de reduzir o preço, seguindo a ultrapassada solução de elasticidade de preços para gerar curvas de demanda, mas afortunadamente decidiram-se por um caminho mais sofisticado. Depois de um estudo de mercado, que incluiu alguns conceitos de value based pricing, foi feita a sugestão de criar uma nova máquina pelo menos 50% mais cara. Logo após o lançamento da segunda máquina, a empresa começa a ter sucesso e máquinas de fabricar pão caseiro tornaram-se um sucesso fabuloso naquele país.
É importante notar que a máquina que mais vendeu não foi a maior e mais cara lançada após o estudo. O que ocorreu então? É que após o lançamento da segunda opção os consumidores dispunham de alternativas para comparar. Mesmo que ainda não soubessem o valor de uma máquina como aquela, ao menos podiam ter uma referência e aplicar o conceito de relatividade. Em relação à máquina mais cara, parecia um ótimo negócio comprar a mais barata.
Esta relatividade está permeada no nosso dia-a-dia em decisões de compra ao compararmos ofertas. Imaginem uma situação que sempre exploro nas minhas palestras: Você recebe uma oferta para economizar R$50 na compra de um carro novo de R$70 mil reais desde que vá a outra agência do outro lado da cidade de São Paulo. Já em outra ocasião uma mesma oferta de desconto de R$50 em uma loja também do outro lado da cidade é feita para a compra de um terno novo que vale R$300. Em estudos científicos com situações similares a esta, foi comprovado que a maioria das pessoas decide-se por ir atrás da oferta do terno, mas não acham que vale a pena ir atrás do desconto do carro.
Mas afinal, uma hora do seu tempo vale ou não vale os R$50? Em ambas as situações você perderia o mesmo tempo de carro para economizar R$50. Por que a maioria das pessoas decide por economizar no terno e não no carro? Se fôssemos racionais, o fato da economia de R$50 ser referente a uma compra de R$70 mil ou de R$300 deveria ser irrelevante. Mas aí está a questão da relatividade. Tomamos decisões diárias de uma maneira relativa. Neste caso, analisamos a vantagem relativa de economizar R$50 em um carro versus R$50 em um terno.
Quer um exemplo pessoal do efeito da relatividade? Comprei um carro novo e aceitei pagar R$5.000 pelos bancos de couro opcionais. Mas quando minha esposa me disse que optaria por trocar o tecido do sofá da sala por um de couro e que este sairia por R$3.000 a mais, achei caro. A relatividade do preço da compra é que nos faz agir assim. Comparado aos quase R$100 mil do carro, R$5 mil a mais parecia razoável. Por outro lado, o sofá custava R$3 mil. Dobrar o preço apenas para que fosse de couro, me pareceu caro.
Para concluir, gostaria de explorar as maneiras que uma empresa pode utilizar a teoria da relatividade de preços de forma inteligente. A primeira delas está ligada a comunicação de preços. Estratégias de comunicação de preços têm como influenciar os consumidores em suas percepções de relatividade. Lembre-se que para qualquer situação de movimentação de preços existirá uma melhor maneira de comunicá-la.
Por exemplo, um produto de preço baixo, com um grande desconto em oferta: A comunicação deveria focar no porcentual de desconto, uma vez que comunicar uma economia pequena em reais (ou centavos) não irá atrair tanto como um anúncio dizendo: 50% de desconto, por exemplo.
A outra forma é selecionando bem o universo de comparação para seus produtos ou serviços. Limitando a comparação para segmentos específicos pode ser muito lucrativo. Estratégias de segmentação inteligentes com conceitos como produto alvo para determinados segmentos, tem-se mostrado uma grande vantagem competitiva para as empresas que sabem como gerenciar seus canais de vendas.
A ordem é não mudar: a visão de Porter
Michael Porter, o grande especialista em estratégia da Harvard Business School, considerado por muitos "o pai da estratégia", fez uma palestra para o público da Wharton School sobre os princípios básicos de sua teoria. Leia na íntegra o artigo publicado na edição 65 de HSM Management. Porter participará do Fórum Mundial de Estratégia no dia 6 de agosto através de videoconferência exclusiva.
Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização." "Manter o foco exclusivamente no valor para o acionista é o 'triângulo das Bermudas' das estratégias." Esses foram dois dos ensinamentos de uma palestra feita recentemente na Wharton School por Michael Porter, diretor do Institute for Strategy and Competitiveness, da Harvard Business School, e um dos mais conceituados especialistas em estratégia de todo o mundo. Ao menos a primeira afirmação representa uma reviravolta no pensamento de Porter. Quando começou a estudar estratégias, ele achava que a maioria dos erros estratégicos tinha origem externa, em tendências de consumo ou mudanças tecnológicas. "Mas, depois de 25 ou 30 anos de prática, percebi que muitos erros estratégicos, se não quase todos, vêm de dentro. É a própria empresa que os comete."
Concorrência destrutiva
Em geral, a origem das estratégias ruins está na forma de encarar a concorrência, observou Porter ao crítico público da Wharton. Muitas empresas têm por objetivo ser as melhores em seu setor de atividade e as melhores em todos os aspectos do negócio: do marketing à cadeia de fornecimento, passando pelo desenvolvimento de produtos. O problema dessa maneira de pensar é que não existe uma organização "melhor" em dado setor. "Qual é o melhor carro?", perguntou ele. "Depende de quem o utiliza. Depende do uso a que se destina. Depende do orçamento."
Os gestores que acreditam existir uma empresa melhor que as outras ou um conjunto de processos superior ficam predispostos a uma concorrência destrutiva. "O pior erro é competir nos mesmos quesitos", disse Porter. "Isso só provoca uma escalada da situação, o que, por sua vez, leva a preços mais baixos ou a custos mais altos, a menos que o concorrente seja inepto."As empresas devem tentar ser únicas, acrescentou. Os executivos precisam se perguntar: "Como oferecer um valor exclusivo, que atenda a uma série de necessidades essenciais de um grupo de clientes importante?".
Outro erro que os gestores cometem, segundo o especialista, é confiar em uma definição defeituosa de estratégia. "'Estratégia' é uma palavra usada de tantas maneiras diferentes, com tantas acepções, que pode não significar nada." Muitos executivos de grandes companhias confundem estratégia com aspiração. Uma organização que declare que sua estratégia é tornar-se líder em tecnologia ou consolidar o setor não está descrevendo uma estratégia, e sim um objetivo. "A estratégia se relaciona com o que faz a empresa ser única", frisou Porter. Os gestores também costumam acreditar que ações como fusão ou terceirização são estratégia. "Isso não é estratégia", advertiu ele. Não fala da posição que a empresa ocupará com exclusividade.
Para Porter, é importante que a organização defina sua estratégia, pois isso determinará previamente as escolhas que moldarão suas decisões e ações. Declarações de visão e de missão não devem ser consideradas estratégia, tampouco. As empresas gastam meses negociando palavra por palavra e os resultados podem ter valor no que se refere a sua visão ou missão, mas não substituem a estratégia.
Nos últimos dez anos, as empresas ficaram mais confusas quanto a seus objetivos corporativos. De acordo com Porter, o único objetivo que faz sentido é obter considerável retorno sobre o capital investido, uma vez que é o único objetivo alinhado a valores econômicos. E a crítica continuou. "Ultimamente as empresas vêm desenvolvendo métricas de lucratividade que não se sustentam", afirmou ele, apontando como exemplo a amortização do goodwill (fundo de comércio). Algumas dessas medidas foram engendradas na tentativa de manter os gestores da empresa um passo à frente das exigências de Wall Street. "O que começou como um jogo para os mercados de capitais passou a confundir os próprios gestores. Eles agora tomam decisões que não estão baseadas em princípios fundamentais da economia." Porter disse que o "triângulo das Bermudas em estratégia" é a confusão a respeito do desempenho econômico e do valor para o acionista. "Passamos por uma década horrível, quando as pessoas achavam que o objetivo de uma empresa era criar valor para o acionista. O valor para o acionista é o resultado.
O valor para o acionista surge quando há desempenho econômico excepcional." Pensar que o preço da ação em dado dia, ou em um instante qualquer, reflete precisamente o valor econômico é perigoso, avisou o professor.
Pesquisas mostram que as organizações podem permanecer subvalorizadas por muitos anos. Da mesma forma, durante a bolha da internet, os gestores cuja motivação e remuneração estavam atreladas ao preço das ações passaram a acreditar que a cotação determina o valor da empresa e a agir em conformidade com esse pensamento. Agora estão começando a compreender que o objetivo das companhias é atuar para alcançar desempenho econômico excepcional, que se refletirá nos resultados financeiros e, em última instância, no preço das ações. "Sabemos que a resposta é tardia, e isso é péssimo. Mas o importante é que os gestores entendam qual é realmente o objetivo e não gastem tempo tentando agradar aos acionistas."
As estratégias empresariais não podem ser desfeitas sem uma análise quantitativa profunda, disse Porter, acrescentando que, todos os anos, os alunos que se matriculam em seu curso sobre estratégia imaginam que terão ao menos uma matéria na qual não será preciso se preocupar com números. Enganam-se. "Toda boa escolha estratégica faz conexão entre renda e balanço."
Hora certa, preço certo
As empresas que desejam criar uma estratégia de sucesso precisam definir o setor e os produtos e serviços corretos. Segundo Porter, estratégias ruins são, muitas vezes, conseqüência da má definição do negócio.
Ele deu como exemplo a norte- americana Sysco. Defini-la simplesmente como empresa de distribuição de produtos alimentícios acabaria por levá-la a uma estratégia falha. A organização compreende, na verdade, dois segmentos diferentes. Um deles é o de fornecimento de alimentos para pequenos restaurantes e instituições que precisam de ajuda na área financeira e na escolha de produtos. O outro tem clientes no setor de franquias de alimentos que não estão interessados em serviços adicionais, como o McDonald's. A rede de lanchonetes quer apenas contêineres de tamanho industrial entregues pelo melhor preço. Outro tipo de definição de negócio em que a estratégia pode tropeçar é o foco geográfico. Porter citou uma empresa de manutenção de gramados que desenvolveu um plano de crescimento internacional.
No entanto, o negócio não era adaptável em escala mundial. O transporte dos volumosos produtos era caro e a companhia tinha de lidar com diferentes canais de varejo nas diversas regiões.
Os gestores também costumam confundir eficácia operacional com estratégia. A eficácia operacional é, essencialmente, uma extensão das melhores práticas. As boas operações são capazes de impulsionar o desempenho, disse o especialista, acrescentando: "O problema, porém, é que isso dificilmente se sustenta. As práticas realmente boas acabam sendo seguidas por todos".
Nada disso é fácil, admitiu ele. "O verdadeiro desafio da gestão é fazer todas essas coisas simultaneamente. Manter as melhores práticas e, ao mesmo tempo, solidificar, esclarecer e aprimorar a posição ocupada com exclusividade pela empresa."
Em geral, os gestores tendem a deixar que as melhorias incrementais das operações tomem o lugar da estratégia maior, que visa criar um negócio de características únicas, capaz de sustentar a vantagem competitiva. Para superar esse problema, eles precisam ter sempre em mente a estratégia competitiva. "Todos os dias, em todas as reuniões e em todas as decisões, ela deve estar muito clara: 'Esta é uma boa prática operacional ou é algo que está melhorando minha diferenciação estratégica?'."
Porter descreveu, em seguida, os princípios fundamentais do posicionamento estratégico, que incluem proposição de valor inigualável, cadeia de valor customizada, visão precisa do que se perde quando se opta por não fazer alguma coisa e continuidade estratégica -"atividades que se complementam e se revigoram mutuamente".
Em sua opinião, a Enterprise Rent-A-Car, por exemplo, tropeçou em sua estratégia mais ou menos por sorte. A empresa começou fazendo leasing de automóveis, mas os clientes queriam alugar veículos por curtos períodos de tempo. Àquela altura, o setor de aluguel de carros estava totalmente voltado para pessoas em viagem, com retiradas em aeroportos e estrutura de preços condizente com o bolso de executivos ou turistas em férias. É difícil sustentar o tipo de vantagem estratégica usufruída pela Enterprise sem uma patente, afirmou o especialista. A Hertz tentou entrar nesse negócio, mas continua voltada para pessoas em viagem e não pode concorrer com a Enterprise em seu mercado específico.
A continuidade é fundamental para uma estratégia de sucesso. "Se não for algo que se faz constantemente, não é estratégia. Quando não se permanece buscando a mesma direção por dois ou três anos, ela não significa nada." Muitas empresas começam com uma boa estratégia, mas acabam fracassando quando crescem. Pesquisas mostram que muitas das empresas que surgiram e desapareceram em um período de dez anos passaram por uma expansão fenomenal no início para depois priorizar o crescimento em lugar da estratégia.
Os dividendos são uma forma de evitar pressões para aumentar vertiginosamente o preço das ações com crescimento rápido, disse Porter. Os dividendos também têm o mérito de retornar capital para todos os investidores, não apenas para aqueles que investem por prazos curtos e se beneficiam dos ganhos com o preço das ações.
Liderança e estratégia
Instigado pelo público, Porter citou alguns vieses do mercado de capitais que se transformam em barreiras para a estratégia. Em primeiro lugar, Wall Street tende a pressionar as empresas para que emulem seus pares. Os analistas costumam consagrar as organizações de melhor desempenho de cada setor, incentivando os concorrentes a seguir os planos delas. Isso leva a uma abordagem de competir pelos mesmos aspectos, não por estratégias que diferenciem as empresas, de modo que não há vencedores.
Também é comum, segundo Porter, os analistas escolherem métricas não alinhadas com valores reais nem significativas para todas as estratégias. Eles exercem pressão para que o crescimento seja rápido, mostrando forte tendência de práticas que levam à alta do preço das ações. "Mas isso acontece no início", insistiu Porter. Os gestores que resistem a fusões e aquisições e outras táticas do mercado financeiro, tachados de retrógrados. Estão certos. "O que ocorreu com muitas empresas foi que a remuneração do patrimônio líquido estava atrelada ao preço das ações e as pessoas enlouqueciam com isso. Todos os escândalos empresariais vêm dessa pressão por fazer tolices."
Outras barreiras à estratégia são a sabedoria convencional de um setor, acordos trabalhistas ou regulamentações que restrinjam as opções de escolha, alocação de custos inadequada a produtos e serviços, e giro rápido da liderança. Porter se declarou cada vez mais convicto da importância da liderança para a estratégia. "A estratégia não é um processo de consenso que ocorre de baixo para cima. Quase todas as empresas com estratégias realmente boas têm presidentes-executivos que não temem liderar, fazer escolhas, tomar decisões."
Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização." "Manter o foco exclusivamente no valor para o acionista é o 'triângulo das Bermudas' das estratégias." Esses foram dois dos ensinamentos de uma palestra feita recentemente na Wharton School por Michael Porter, diretor do Institute for Strategy and Competitiveness, da Harvard Business School, e um dos mais conceituados especialistas em estratégia de todo o mundo. Ao menos a primeira afirmação representa uma reviravolta no pensamento de Porter. Quando começou a estudar estratégias, ele achava que a maioria dos erros estratégicos tinha origem externa, em tendências de consumo ou mudanças tecnológicas. "Mas, depois de 25 ou 30 anos de prática, percebi que muitos erros estratégicos, se não quase todos, vêm de dentro. É a própria empresa que os comete."
Concorrência destrutiva
Em geral, a origem das estratégias ruins está na forma de encarar a concorrência, observou Porter ao crítico público da Wharton. Muitas empresas têm por objetivo ser as melhores em seu setor de atividade e as melhores em todos os aspectos do negócio: do marketing à cadeia de fornecimento, passando pelo desenvolvimento de produtos. O problema dessa maneira de pensar é que não existe uma organização "melhor" em dado setor. "Qual é o melhor carro?", perguntou ele. "Depende de quem o utiliza. Depende do uso a que se destina. Depende do orçamento."
Os gestores que acreditam existir uma empresa melhor que as outras ou um conjunto de processos superior ficam predispostos a uma concorrência destrutiva. "O pior erro é competir nos mesmos quesitos", disse Porter. "Isso só provoca uma escalada da situação, o que, por sua vez, leva a preços mais baixos ou a custos mais altos, a menos que o concorrente seja inepto."As empresas devem tentar ser únicas, acrescentou. Os executivos precisam se perguntar: "Como oferecer um valor exclusivo, que atenda a uma série de necessidades essenciais de um grupo de clientes importante?".
Outro erro que os gestores cometem, segundo o especialista, é confiar em uma definição defeituosa de estratégia. "'Estratégia' é uma palavra usada de tantas maneiras diferentes, com tantas acepções, que pode não significar nada." Muitos executivos de grandes companhias confundem estratégia com aspiração. Uma organização que declare que sua estratégia é tornar-se líder em tecnologia ou consolidar o setor não está descrevendo uma estratégia, e sim um objetivo. "A estratégia se relaciona com o que faz a empresa ser única", frisou Porter. Os gestores também costumam acreditar que ações como fusão ou terceirização são estratégia. "Isso não é estratégia", advertiu ele. Não fala da posição que a empresa ocupará com exclusividade.
Para Porter, é importante que a organização defina sua estratégia, pois isso determinará previamente as escolhas que moldarão suas decisões e ações. Declarações de visão e de missão não devem ser consideradas estratégia, tampouco. As empresas gastam meses negociando palavra por palavra e os resultados podem ter valor no que se refere a sua visão ou missão, mas não substituem a estratégia.
Nos últimos dez anos, as empresas ficaram mais confusas quanto a seus objetivos corporativos. De acordo com Porter, o único objetivo que faz sentido é obter considerável retorno sobre o capital investido, uma vez que é o único objetivo alinhado a valores econômicos. E a crítica continuou. "Ultimamente as empresas vêm desenvolvendo métricas de lucratividade que não se sustentam", afirmou ele, apontando como exemplo a amortização do goodwill (fundo de comércio). Algumas dessas medidas foram engendradas na tentativa de manter os gestores da empresa um passo à frente das exigências de Wall Street. "O que começou como um jogo para os mercados de capitais passou a confundir os próprios gestores. Eles agora tomam decisões que não estão baseadas em princípios fundamentais da economia." Porter disse que o "triângulo das Bermudas em estratégia" é a confusão a respeito do desempenho econômico e do valor para o acionista. "Passamos por uma década horrível, quando as pessoas achavam que o objetivo de uma empresa era criar valor para o acionista. O valor para o acionista é o resultado.
O valor para o acionista surge quando há desempenho econômico excepcional." Pensar que o preço da ação em dado dia, ou em um instante qualquer, reflete precisamente o valor econômico é perigoso, avisou o professor.
Pesquisas mostram que as organizações podem permanecer subvalorizadas por muitos anos. Da mesma forma, durante a bolha da internet, os gestores cuja motivação e remuneração estavam atreladas ao preço das ações passaram a acreditar que a cotação determina o valor da empresa e a agir em conformidade com esse pensamento. Agora estão começando a compreender que o objetivo das companhias é atuar para alcançar desempenho econômico excepcional, que se refletirá nos resultados financeiros e, em última instância, no preço das ações. "Sabemos que a resposta é tardia, e isso é péssimo. Mas o importante é que os gestores entendam qual é realmente o objetivo e não gastem tempo tentando agradar aos acionistas."
As estratégias empresariais não podem ser desfeitas sem uma análise quantitativa profunda, disse Porter, acrescentando que, todos os anos, os alunos que se matriculam em seu curso sobre estratégia imaginam que terão ao menos uma matéria na qual não será preciso se preocupar com números. Enganam-se. "Toda boa escolha estratégica faz conexão entre renda e balanço."
Hora certa, preço certo
As empresas que desejam criar uma estratégia de sucesso precisam definir o setor e os produtos e serviços corretos. Segundo Porter, estratégias ruins são, muitas vezes, conseqüência da má definição do negócio.
Ele deu como exemplo a norte- americana Sysco. Defini-la simplesmente como empresa de distribuição de produtos alimentícios acabaria por levá-la a uma estratégia falha. A organização compreende, na verdade, dois segmentos diferentes. Um deles é o de fornecimento de alimentos para pequenos restaurantes e instituições que precisam de ajuda na área financeira e na escolha de produtos. O outro tem clientes no setor de franquias de alimentos que não estão interessados em serviços adicionais, como o McDonald's. A rede de lanchonetes quer apenas contêineres de tamanho industrial entregues pelo melhor preço. Outro tipo de definição de negócio em que a estratégia pode tropeçar é o foco geográfico. Porter citou uma empresa de manutenção de gramados que desenvolveu um plano de crescimento internacional.
No entanto, o negócio não era adaptável em escala mundial. O transporte dos volumosos produtos era caro e a companhia tinha de lidar com diferentes canais de varejo nas diversas regiões.
Os gestores também costumam confundir eficácia operacional com estratégia. A eficácia operacional é, essencialmente, uma extensão das melhores práticas. As boas operações são capazes de impulsionar o desempenho, disse o especialista, acrescentando: "O problema, porém, é que isso dificilmente se sustenta. As práticas realmente boas acabam sendo seguidas por todos".
Nada disso é fácil, admitiu ele. "O verdadeiro desafio da gestão é fazer todas essas coisas simultaneamente. Manter as melhores práticas e, ao mesmo tempo, solidificar, esclarecer e aprimorar a posição ocupada com exclusividade pela empresa."
Em geral, os gestores tendem a deixar que as melhorias incrementais das operações tomem o lugar da estratégia maior, que visa criar um negócio de características únicas, capaz de sustentar a vantagem competitiva. Para superar esse problema, eles precisam ter sempre em mente a estratégia competitiva. "Todos os dias, em todas as reuniões e em todas as decisões, ela deve estar muito clara: 'Esta é uma boa prática operacional ou é algo que está melhorando minha diferenciação estratégica?'."
Porter descreveu, em seguida, os princípios fundamentais do posicionamento estratégico, que incluem proposição de valor inigualável, cadeia de valor customizada, visão precisa do que se perde quando se opta por não fazer alguma coisa e continuidade estratégica -"atividades que se complementam e se revigoram mutuamente".
Em sua opinião, a Enterprise Rent-A-Car, por exemplo, tropeçou em sua estratégia mais ou menos por sorte. A empresa começou fazendo leasing de automóveis, mas os clientes queriam alugar veículos por curtos períodos de tempo. Àquela altura, o setor de aluguel de carros estava totalmente voltado para pessoas em viagem, com retiradas em aeroportos e estrutura de preços condizente com o bolso de executivos ou turistas em férias. É difícil sustentar o tipo de vantagem estratégica usufruída pela Enterprise sem uma patente, afirmou o especialista. A Hertz tentou entrar nesse negócio, mas continua voltada para pessoas em viagem e não pode concorrer com a Enterprise em seu mercado específico.
A continuidade é fundamental para uma estratégia de sucesso. "Se não for algo que se faz constantemente, não é estratégia. Quando não se permanece buscando a mesma direção por dois ou três anos, ela não significa nada." Muitas empresas começam com uma boa estratégia, mas acabam fracassando quando crescem. Pesquisas mostram que muitas das empresas que surgiram e desapareceram em um período de dez anos passaram por uma expansão fenomenal no início para depois priorizar o crescimento em lugar da estratégia.
Os dividendos são uma forma de evitar pressões para aumentar vertiginosamente o preço das ações com crescimento rápido, disse Porter. Os dividendos também têm o mérito de retornar capital para todos os investidores, não apenas para aqueles que investem por prazos curtos e se beneficiam dos ganhos com o preço das ações.
Liderança e estratégia
Instigado pelo público, Porter citou alguns vieses do mercado de capitais que se transformam em barreiras para a estratégia. Em primeiro lugar, Wall Street tende a pressionar as empresas para que emulem seus pares. Os analistas costumam consagrar as organizações de melhor desempenho de cada setor, incentivando os concorrentes a seguir os planos delas. Isso leva a uma abordagem de competir pelos mesmos aspectos, não por estratégias que diferenciem as empresas, de modo que não há vencedores.
Também é comum, segundo Porter, os analistas escolherem métricas não alinhadas com valores reais nem significativas para todas as estratégias. Eles exercem pressão para que o crescimento seja rápido, mostrando forte tendência de práticas que levam à alta do preço das ações. "Mas isso acontece no início", insistiu Porter. Os gestores que resistem a fusões e aquisições e outras táticas do mercado financeiro, tachados de retrógrados. Estão certos. "O que ocorreu com muitas empresas foi que a remuneração do patrimônio líquido estava atrelada ao preço das ações e as pessoas enlouqueciam com isso. Todos os escândalos empresariais vêm dessa pressão por fazer tolices."
Outras barreiras à estratégia são a sabedoria convencional de um setor, acordos trabalhistas ou regulamentações que restrinjam as opções de escolha, alocação de custos inadequada a produtos e serviços, e giro rápido da liderança. Porter se declarou cada vez mais convicto da importância da liderança para a estratégia. "A estratégia não é um processo de consenso que ocorre de baixo para cima. Quase todas as empresas com estratégias realmente boas têm presidentes-executivos que não temem liderar, fazer escolhas, tomar decisões."
Alpargatas assume liderança sul-americana
A Comisión Nacional de Defensa de la Competencia da Argentina (CNDC) aprovou, neste mês de outubro, a aquisição da Alpargatas Argentina pela São Paulo Alpargatas. Com essa operação, nasce uma empresa binacional, líder do setor de calçados na América do Sul, e a Alpargatas dá um enorme passo para se tornar ainda mais forte e competitiva.
A decisão concretiza a aquisição de 60,18% do capital da Alpargatas Argentina. Empresa fundada em 1885 e que muito contribuiu para o desenvolvimento industrial da Argentina, suas principais operações localizam-se na Argentina e no Uruguai e abrangem os negócios de artigos esportivos, calçados casuais e de segurança; têxtil; confecções e comércio varejista. O texto divulgado pelo CNDC acrescenta que a São Paulo Alpargatas deverá transferir, a terceiros interessados e dentro do prazo de 24 meses, a marca Pampero para vestimentas de trabalho e de bombachas.
A junção da São Paulo Alpargatas, companhia internacional de marcas e uma das grandes dos setores de calçados, artigos esportivos e tecidos industriais do País, à pioneira Alpargatas Argentina delineia um futuro extremamente promissor para a nova empresa que se forma. Juntas, em 2007, as duas companhias faturaram R$ 2,1 bilhões e produzem anualmente 250 milhões de pares de calçados e sandálias. Atuando em 80 países e com 150 mil pontos de vendas, a nova Alpargatas terá 19 mil funcionários.
“Estamos criando uma companhia em franco processo de internacionalização, que se torna cada vez mais uma referência no mercado, e que agora parte em busca da liderança do setor na América Latina”, comemora o diretor-presidente da Alpargatas, Márcio Utsch. A união das duas empresas, segundo Utsch, vai promover o fortalecimento da marca Topper no Brasil, linha que detém mais de 33% de participação no mercado argentino. Investimentos no portfólio da Topper, marketing e pessoal serão realizados, de forma a alavancar sua participação no País.
O diretor-presidente destaca ainda a ampla gama de oportunidades que se abre com a aprovação do negócio. Importantes sinergias comerciais e operacionais devem resultar em aumento de competitividade e produtividade, além do aprimoramento na relação com clientes, fornecedores e parceiros. “Temos ainda um cenário de desafios e possibilidades de crescimento para nossos funcionários brasileiros e argentinos”, destaca Utsch. “Tudo isto nos possibilitará um salto qualitativo para assegurar um de nossos principais valores: o de criar marcas desejadas internacionalmente, algo que já temos experiência em fazer”, define.
A decisão concretiza a aquisição de 60,18% do capital da Alpargatas Argentina. Empresa fundada em 1885 e que muito contribuiu para o desenvolvimento industrial da Argentina, suas principais operações localizam-se na Argentina e no Uruguai e abrangem os negócios de artigos esportivos, calçados casuais e de segurança; têxtil; confecções e comércio varejista. O texto divulgado pelo CNDC acrescenta que a São Paulo Alpargatas deverá transferir, a terceiros interessados e dentro do prazo de 24 meses, a marca Pampero para vestimentas de trabalho e de bombachas.
A junção da São Paulo Alpargatas, companhia internacional de marcas e uma das grandes dos setores de calçados, artigos esportivos e tecidos industriais do País, à pioneira Alpargatas Argentina delineia um futuro extremamente promissor para a nova empresa que se forma. Juntas, em 2007, as duas companhias faturaram R$ 2,1 bilhões e produzem anualmente 250 milhões de pares de calçados e sandálias. Atuando em 80 países e com 150 mil pontos de vendas, a nova Alpargatas terá 19 mil funcionários.
“Estamos criando uma companhia em franco processo de internacionalização, que se torna cada vez mais uma referência no mercado, e que agora parte em busca da liderança do setor na América Latina”, comemora o diretor-presidente da Alpargatas, Márcio Utsch. A união das duas empresas, segundo Utsch, vai promover o fortalecimento da marca Topper no Brasil, linha que detém mais de 33% de participação no mercado argentino. Investimentos no portfólio da Topper, marketing e pessoal serão realizados, de forma a alavancar sua participação no País.
O diretor-presidente destaca ainda a ampla gama de oportunidades que se abre com a aprovação do negócio. Importantes sinergias comerciais e operacionais devem resultar em aumento de competitividade e produtividade, além do aprimoramento na relação com clientes, fornecedores e parceiros. “Temos ainda um cenário de desafios e possibilidades de crescimento para nossos funcionários brasileiros e argentinos”, destaca Utsch. “Tudo isto nos possibilitará um salto qualitativo para assegurar um de nossos principais valores: o de criar marcas desejadas internacionalmente, algo que já temos experiência em fazer”, define.
Parceria: Itaú e lojas Marisa
O banco Itaú anunciou, nesta segunda-feira (20/10), que acertou entendimento com a rede de moda feminina Marisa para comercialização de produtos e serviços financeiros à base de clientes da rede de varejo.
Segundo o banco, a parceria de 10 anos representará um investimento para o Itaú da ordem de 120 milhões de reais dos quais 65 milhões de reais referem-se à exclusividade e uso da base de clientes da Marisa e 55 milhões de reais serão vinculados ao cumprimento de metas ao longo de 5 anos.
A Marisa é a maior rede de lojas especializada em moda feminina e moda íntima feminina do Brasil, com um fluxo de 140 milhões de clientes ao ano. O faturamento bruto da rede em 2007 somou 1,8 bilhões de reais e no final de setembro deste ano a companhia tinha 207 lojas no país e mais de 8 milhões de cartões próprios.
"A associação entre o Itaú e a Marisa permitirá a ampliação e aprimoramento da atual oferta de produtos e serviços financeiros aos clientes da Marisa (tais como cartões de crédito com bandeiras de ampla aceitação, empréstimos pessoais, empréstimos consignados e outros), nos seus canais de distribuição. A Marisa manterá sob sua exclusiva administração o seu cartão próprio", informou o banco em comunicado.
O Itaú tem parcerias formadas com outras grandes redes de varejo do país como as Lojas Americanas, com quem criou financeira em 2005.
Segundo o banco, a parceria de 10 anos representará um investimento para o Itaú da ordem de 120 milhões de reais dos quais 65 milhões de reais referem-se à exclusividade e uso da base de clientes da Marisa e 55 milhões de reais serão vinculados ao cumprimento de metas ao longo de 5 anos.
A Marisa é a maior rede de lojas especializada em moda feminina e moda íntima feminina do Brasil, com um fluxo de 140 milhões de clientes ao ano. O faturamento bruto da rede em 2007 somou 1,8 bilhões de reais e no final de setembro deste ano a companhia tinha 207 lojas no país e mais de 8 milhões de cartões próprios.
"A associação entre o Itaú e a Marisa permitirá a ampliação e aprimoramento da atual oferta de produtos e serviços financeiros aos clientes da Marisa (tais como cartões de crédito com bandeiras de ampla aceitação, empréstimos pessoais, empréstimos consignados e outros), nos seus canais de distribuição. A Marisa manterá sob sua exclusiva administração o seu cartão próprio", informou o banco em comunicado.
O Itaú tem parcerias formadas com outras grandes redes de varejo do país como as Lojas Americanas, com quem criou financeira em 2005.
Aesso ao Messenger pelo Oi Chip
A empresa telefônica Oi lança, na primeira semana de novembro, em parceria com a Microsoft e a Gemalto, o Windows Live Messenger através da nova versão do Oi Chip, inédita em todo o mundo. Os usuários terão disponíveis todos os recursos do Messenger no Oi Móvel de qualquer modelo. A novidade estará disponível para clientes de todos os estados localizados na área de atuação da companhia, que iniciou a sua operação móvel no estado de São Paulo na última sexta-feira (24/10). Os usuários que comprarem a nova versão do Oi Chip, a partir da chegada do serviço ao mercado, já terão a ferramenta do Messenger integrada.
Os clientes terão um menu para navegação fácil e rápida, além de recursos que garantem a segurança e a privacidade. Esta versão para o cartão SIM do Messenger terá alguns recursos iguais ao aplicativo para PC, como a visualização ou bloqueio dos contatos, a alteração do status para on-line, off-line, ausente ou ocupado e, também, a possibilidade de manter várias sessões de bate-papo ao mesmo tempo. O custo de cada sms para utilização da ferramenta será de R$ 0,31, mais impostos.
A Microsoft possui mais de 39 milhões de usuários do Windows Live Messenger no Brasil, a maior base no mundo. Essa inovação irá criar mais um canal por meio do cartão SIM da Oi, oferecendo acesso a qualquer hora e em qualquer lugar.
“A Oi é uma empresa conhecida pela inovação na oferta de serviços de valor agregado com base em cartões SIM. Esse é um dos serviços mais recentes que acrescentamos ao portfólio de serviços SIM da empresa”, declarou Henry Trejgier, diretor de marketing da América Latina para a área de Telecom da Gemalto.
“Sempre apostamos em serviços que tragam conveniência para nossos clientes. Eles terão acesso ao Windows Live Messenger de um jeito mais simples e rápido, por meio do menu do Oi Chip. Nossa parceria com a Gemalto e com a Microsoft vai oferecer um serviço de grande alcance. Esse mercado tem um grande potencial de crescimento no Brasil, onde 140,8 milhões de pessoas têm aparelho celular, mas apenas 44 milhões estão conectados à internet”, afirma Gustavo Alvim, Gerente de SVA da Oi.
De acordo com o diretor geral de Mercado de Consumo On-line da Microsoft Brasil, Osvaldo Barbosa de Oliveira, a parceria com a Oi beneficiará atuais e novos usuários tanto da Oi como do Windows Live Messenger. “O consumidor terá a opção de ficar on-line e em contato com seus amigos quando quiser no PC ou no celular, utilizando o serviço com o qual está acostumado, com uma interface simples e amigável”.
Os clientes terão um menu para navegação fácil e rápida, além de recursos que garantem a segurança e a privacidade. Esta versão para o cartão SIM do Messenger terá alguns recursos iguais ao aplicativo para PC, como a visualização ou bloqueio dos contatos, a alteração do status para on-line, off-line, ausente ou ocupado e, também, a possibilidade de manter várias sessões de bate-papo ao mesmo tempo. O custo de cada sms para utilização da ferramenta será de R$ 0,31, mais impostos.
A Microsoft possui mais de 39 milhões de usuários do Windows Live Messenger no Brasil, a maior base no mundo. Essa inovação irá criar mais um canal por meio do cartão SIM da Oi, oferecendo acesso a qualquer hora e em qualquer lugar.
“A Oi é uma empresa conhecida pela inovação na oferta de serviços de valor agregado com base em cartões SIM. Esse é um dos serviços mais recentes que acrescentamos ao portfólio de serviços SIM da empresa”, declarou Henry Trejgier, diretor de marketing da América Latina para a área de Telecom da Gemalto.
“Sempre apostamos em serviços que tragam conveniência para nossos clientes. Eles terão acesso ao Windows Live Messenger de um jeito mais simples e rápido, por meio do menu do Oi Chip. Nossa parceria com a Gemalto e com a Microsoft vai oferecer um serviço de grande alcance. Esse mercado tem um grande potencial de crescimento no Brasil, onde 140,8 milhões de pessoas têm aparelho celular, mas apenas 44 milhões estão conectados à internet”, afirma Gustavo Alvim, Gerente de SVA da Oi.
De acordo com o diretor geral de Mercado de Consumo On-line da Microsoft Brasil, Osvaldo Barbosa de Oliveira, a parceria com a Oi beneficiará atuais e novos usuários tanto da Oi como do Windows Live Messenger. “O consumidor terá a opção de ficar on-line e em contato com seus amigos quando quiser no PC ou no celular, utilizando o serviço com o qual está acostumado, com uma interface simples e amigável”.
A Era da Segmentação
Todo mundo já sabe, ou quase todo mundo, que segmentar é preciso. E, aliás, é fundamental, mas saber somente já não basta. A aplicação desse conceito vem sendo explorada pela lei da oferta e da demanda. Arrisco-me a dizer que é muito mais pela demanda do que pela oferta. Mesmo assim, o que vejo é que os “ofertantes” ainda estão meio desorientados e sem saber pra onde ir e é justamente por isso que muitos “demandantes” continuam desatendidos.
Sim, é normal que o crescimento de mercado impulsione a demanda, mas o que me refiro aqui é que algumas necessidades, sejam elas específicas ou até mesmo de massa, muitas vezes não são atendidas porque a oferta não está presente e adequada o suficiente ao público demandante e no momento certo.
Quem imaginaria que uma empresa produtora de milhares de toneladas de papel e celulose se preocuparia em personalizar a relação comercial com os clientes de diferentes segmentos que atende? Afinal, papel é um produto tão elementar e cotidiano que dispensa qualquer estratégia de marketing segmentado. Engana-se quem ainda pensa assim...e o que dizer da gigante fábrica de refrigerantes que consegue interagir de forma segmentada com os seus milhões de consumidores de diferentes tribos de todo o mundo?
Nós mesmos, como consumidores B2B ou B2C somos exigentes. A proliferação de empresas que atuam em uma mesma área trouxe uma infinidade de escolhas ao consumidor e ele se cansou! Não sabe mais para onde olhar ou o que escolher e cansado de ver tantas ofertas, percebeu que a sua demanda é muito mais importante do que o número imensurável de comunicação que recebe.
Quem impõe hoje é nosso cliente e não ao contrário. As empresas não devem mais tomar decisões centradas no seu próprio umbigo, devem dar os ouvidos ao mercado porque do outro lado da tela, do rádio, da revista, do site ou do celular está um consumidor crítico que não se contenta em apenas comprar ofertas, Pode até ser que já nos demos conta da importância da segmentação, mas talvez não da forma mais adequada.
Percebe-se uma preocupação das empresas em organizar o banco de dados de clientes, coletar e atualizar um número substancial de informações nos pontos de contatos e até mesmo se comunicar permanentemente com seus clientes. E não há nada de errado nisso, o problema é que, na maioria das vezes, as novidades que são criadas não chegam para quem realmente interessa.
O que não faltam hoje em dia são ferramentas ou plataformas multicanais que permitem identificar e mapear o comportamento do consumidor para, a partir disso, atendermos ao cliente exatamente como ele quer ser atendido.
E, por que continuamos fazendo campanhas para um milhão de pessoas com retornos ínfimos (ou que às vezes nem podem ser mensurados) enquanto podemos segmentar a comunicação para uma base de 100 nomes com um aproveitamento muito maior?
Com toda certeza isso toma tempo dos profissionais de marketing, mas afinal este é o nosso papel: explorar as alternativas existentes e encontrar formatos bem-sucedidos de passar uma mensagem relevante, responsável e no timing do cliente.
Para finalizar, seja em campanhas de mídia online ou impressa, todos sabemos que na era da segmentação quem souber aplicar, e não apenas souber, terá mais chances de garantir participação no mercado em que atua. Afinal, se o cliente não ficar, será que você fica?
Sim, é normal que o crescimento de mercado impulsione a demanda, mas o que me refiro aqui é que algumas necessidades, sejam elas específicas ou até mesmo de massa, muitas vezes não são atendidas porque a oferta não está presente e adequada o suficiente ao público demandante e no momento certo.
Quem imaginaria que uma empresa produtora de milhares de toneladas de papel e celulose se preocuparia em personalizar a relação comercial com os clientes de diferentes segmentos que atende? Afinal, papel é um produto tão elementar e cotidiano que dispensa qualquer estratégia de marketing segmentado. Engana-se quem ainda pensa assim...e o que dizer da gigante fábrica de refrigerantes que consegue interagir de forma segmentada com os seus milhões de consumidores de diferentes tribos de todo o mundo?
Nós mesmos, como consumidores B2B ou B2C somos exigentes. A proliferação de empresas que atuam em uma mesma área trouxe uma infinidade de escolhas ao consumidor e ele se cansou! Não sabe mais para onde olhar ou o que escolher e cansado de ver tantas ofertas, percebeu que a sua demanda é muito mais importante do que o número imensurável de comunicação que recebe.
Quem impõe hoje é nosso cliente e não ao contrário. As empresas não devem mais tomar decisões centradas no seu próprio umbigo, devem dar os ouvidos ao mercado porque do outro lado da tela, do rádio, da revista, do site ou do celular está um consumidor crítico que não se contenta em apenas comprar ofertas, Pode até ser que já nos demos conta da importância da segmentação, mas talvez não da forma mais adequada.
Percebe-se uma preocupação das empresas em organizar o banco de dados de clientes, coletar e atualizar um número substancial de informações nos pontos de contatos e até mesmo se comunicar permanentemente com seus clientes. E não há nada de errado nisso, o problema é que, na maioria das vezes, as novidades que são criadas não chegam para quem realmente interessa.
O que não faltam hoje em dia são ferramentas ou plataformas multicanais que permitem identificar e mapear o comportamento do consumidor para, a partir disso, atendermos ao cliente exatamente como ele quer ser atendido.
E, por que continuamos fazendo campanhas para um milhão de pessoas com retornos ínfimos (ou que às vezes nem podem ser mensurados) enquanto podemos segmentar a comunicação para uma base de 100 nomes com um aproveitamento muito maior?
Com toda certeza isso toma tempo dos profissionais de marketing, mas afinal este é o nosso papel: explorar as alternativas existentes e encontrar formatos bem-sucedidos de passar uma mensagem relevante, responsável e no timing do cliente.
Para finalizar, seja em campanhas de mídia online ou impressa, todos sabemos que na era da segmentação quem souber aplicar, e não apenas souber, terá mais chances de garantir participação no mercado em que atua. Afinal, se o cliente não ficar, será que você fica?
As várias faces da inovação
É da natureza de um empreendedor inovar?
Os empreendedores inovam. Inovar faz parte do espírito empreendedor. A inovação, de fato, cria um recurso, inexistente até o momento em que o homem encontre um uso para alguma coisa qualquer da natureza e assim a dote de valor econômico. Enquanto isso não acontece, cada planta é uma erva qualquer, e cada mineral é apenas uma rocha.
São as novas percepções, que modificam o que já existe, que dão um significado novo e importante ao que já era útil. É o "navio cargueiro" que se transformou em "container", e praticamente quadruplicou a produtividade do cargueiro marítimo e salvou a marinha mercante.
Apesar de sua extensa abrangência, a inovação é mais que um termo técnico; é também econômico e social. Não podemos ainda elaborar uma teoria de inovação. Por enquanto isso não é possível. Contudo, já sabemos o suficiente para dizer quando, onde e como se buscam sistematicamente oportunidades inovadoras, e como se avaliam as chances de seu sucesso ou os riscos de seu fracasso. Sabemos o bastante para desenvolver, embora, ainda em poucas linhas, a prática da inovação.
Para os empreendedores bem sucedidos, a prática da inovação está no trabalho. Eles não esperam até que tenham o insight para ter a "idéia brilhante". Não buscam a "sorte grande", a inovação que irá "revolucionar a indústria", criar um "negócio de bilhões", ou "tornar alguém rico da noite para o dia". Para esses empreendedores, que já começam com a idéia de que irão conseguir grandes realizações – e rapidamente; o fracasso está assegurado.
Eles estarão quase que destinados a fazer coisas erradas. Uma inovação que parece sensacional pode resultar em nada mais do que um virtuosismo técnico; e inovações com modestas pretensões intelectuais, como o Mc Donald´s, por exemplo, podem resultar em negócios gigantescos, altamente lucrativos.
A maioria esmagadora das inovações bem sucedidas explora a mudança. Por certo, existem inovações que em si constituem uma importante mudança, mas elas são exceções razoavelmente incomuns. A maior parte das inovações que deram certo são mais prosaicas. Portanto, a disciplina de inovação (a base do conhecimento do empreendedorismo) é uma disciplina de diagnóstico: um exame sistemático das áreas de mudança que tipicamente oferecem oportunidades empreendedoras.
Os empreendedores inovam. Inovar faz parte do espírito empreendedor. A inovação, de fato, cria um recurso, inexistente até o momento em que o homem encontre um uso para alguma coisa qualquer da natureza e assim a dote de valor econômico. Enquanto isso não acontece, cada planta é uma erva qualquer, e cada mineral é apenas uma rocha.
São as novas percepções, que modificam o que já existe, que dão um significado novo e importante ao que já era útil. É o "navio cargueiro" que se transformou em "container", e praticamente quadruplicou a produtividade do cargueiro marítimo e salvou a marinha mercante.
Apesar de sua extensa abrangência, a inovação é mais que um termo técnico; é também econômico e social. Não podemos ainda elaborar uma teoria de inovação. Por enquanto isso não é possível. Contudo, já sabemos o suficiente para dizer quando, onde e como se buscam sistematicamente oportunidades inovadoras, e como se avaliam as chances de seu sucesso ou os riscos de seu fracasso. Sabemos o bastante para desenvolver, embora, ainda em poucas linhas, a prática da inovação.
Para os empreendedores bem sucedidos, a prática da inovação está no trabalho. Eles não esperam até que tenham o insight para ter a "idéia brilhante". Não buscam a "sorte grande", a inovação que irá "revolucionar a indústria", criar um "negócio de bilhões", ou "tornar alguém rico da noite para o dia". Para esses empreendedores, que já começam com a idéia de que irão conseguir grandes realizações – e rapidamente; o fracasso está assegurado.
Eles estarão quase que destinados a fazer coisas erradas. Uma inovação que parece sensacional pode resultar em nada mais do que um virtuosismo técnico; e inovações com modestas pretensões intelectuais, como o Mc Donald´s, por exemplo, podem resultar em negócios gigantescos, altamente lucrativos.
A maioria esmagadora das inovações bem sucedidas explora a mudança. Por certo, existem inovações que em si constituem uma importante mudança, mas elas são exceções razoavelmente incomuns. A maior parte das inovações que deram certo são mais prosaicas. Portanto, a disciplina de inovação (a base do conhecimento do empreendedorismo) é uma disciplina de diagnóstico: um exame sistemático das áreas de mudança que tipicamente oferecem oportunidades empreendedoras.
Os quatro erros mais comuns
Se as chaves do sucesso não são claras, pelo menos já se sabe o que os líderes não devem fazer se quiserem aumentar as probabilidades de sucesso de uma inovação. Por Morgan W. McCall Jr.
Aqueles que conduzem a inovação nas empresas enfrentam desafios formidáveis. Geralmente as metas a perseguir são várias e, não raro, contraditórias. E as alavancas disponíveis para moldar o contexto da inovação são diversas e todas muito disputadas. O fato é que não há fórmula-padrão para o êxito. A boa notícia, contudo, é que já sabemos o que os líderes não devem fazer nessa área. Nas organizações que dependem de inovações para ser competitivas, sejam técnicas ou não, alguns erros de liderança são relativamente comuns. Eu costumo enxergar quatro, bem recorrentes.
1. CONFUSÃO SOBRE O PAPEL DO LÍDER
O erro mais significativo -e que induz uma série de outros- é os líderes com treinamento técnico acreditarem que seu papel é inovar. Não é. Seu papel consiste em criar o contexto no qual outros inovarão. As organizações alimentam muito esse erro quando isolam a inovação em grupos específicos, quando promovem apenas os profissionais técnicos excepcionais, quando esperam dos gestores que dividam seus esforços entre o trabalho técnico e a liderança, quando recompensam contribuições de desempenho individual à custa de conquistas no desempenho como líder.
2. FOCO ESTREITO DEMAIS
Mesmo quando reconhecem que sua função não é mais contribuir individualmente, muitos líderes da inovação continuam cometendo erros ao confrontar as demandas básicas de seu papel. Na definição da direção a seguir, por exemplo, alguns se concentram exclusivamente na inovação técnica e ignoram as necessidades e expectativas do consumidor em relação a funcionalidades, entrega, confiabilidade e custo. Outros determinam a direção apenas no que diz respeito a metas numéricas e cronogramas, sem criar um sentido para fazer aquilo que estimule e inspire o grupo. Às vezes, os líderes que já foram gestores de projetos técnicos se prendem a detalhes técnicos e esquecem (ou nunca se dão conta de) que sua posição de liderança lhes exige atuar num contexto mais amplo e complexo, que inclui aspectos de vendas, marketing e finanças.
3. MENSAGENS CONTRADITÓRIAS
Líderes que subestimam a importância simbólica do papel da liderança praticamente declaram que não estão falando sério quando pedem a todos que se esforcem ou, no mínimo, transmitem mensagens contraditórias. Os subordinados põem à prova o que os líderes dizem e, se estes são reprovados, o resultado é o cinismo. Por exemplo, se o líder diz que valoriza experimentação, risco e fracasso inteligente, mas recompensa apenas aqueles que não erram, fica clara a mensagem de que só o resultado importa. Muitos líderes novatos, especialmente os com experiência na área técnica, costumam subestimar -e muito- o impacto que suas atitudes e ações têm sobre a incorporação de valores pelas pessoas. E os valores que acabam sendo transmitidos, consciente ou inconscientemente, podem prejudicar a cultura da inovação e levar a divisões na organização em relação a correr riscos, a respeitar o atendimento ao consumidor, a cooperar além das fronteiras organizacionais etc.
4. DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS LAISSEZ-FAIRE
Alguns líderes trabalham com a crença -errônea- de que pessoas talentosas se desenvolvem sozinhas e, por isso, investem pouco tempo e energia em ajudá-las a crescer e aprender. Pesquisas já têm mostrado que o chefe imediato tem papel fundamental no desenvolvimento de seus subordinados e isso ocorre geralmente por meio de coaching. Não é necessário que o coaching seja do tipo um-a-um, contudo; o que o líder precisa é estabelecer uma cultura que conduza ao aprendizado. Isso significa priorizar o desenvolvimento de talentos, que ajuda a identificar as melhores pessoas para cada missão, dar-lhes liberdade de ação, proporcionar válvulas de escape para quem corre riscos, definir metas desafiadoras e facilitar o acesso aos recursos necessários.
O líder dever ser coach
Não há maior prova da importância da liderança que pensa grande do que o ocorrido na década de 1970 no Palo Alto Research Center (Parc), o paradigmático laboratório da Xerox na Califórnia de onde saíram quase todas as inovações que pavimentaram o caminho da computação pessoal. Foram os cientistas do Parc que desenvolveram a programação orientada a objeto, os computadores em rede, os menus pop-up, o processador de texto amigável ao usuário, a interface gráfica para o usuário, o mouse e os ícones, para dar alguns exemplos.
Esses cientistas nunca conseguiram, no entanto, convencer os executivos corporativos de que tais inovações poderiam ter sucesso comercial. Foi com relutância que mostraram suas engenhocas a alguém que soube lhes dar o devido valor: o genial Steve Jobs, da Apple. Foi o Parc que inspirou Jobs a desenvolver o computador Macintosh. Como Michael A. Hiltzik descreve em seu livro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (ed. Texere Publishing), Jobs teria dito: "A Xerox poderia ter sido a dona de toda a indústria de computação atual". Não foi. Faltava ao Parc um líder que pensasse grande.
Fonte: HSM Update nº 56
Aqueles que conduzem a inovação nas empresas enfrentam desafios formidáveis. Geralmente as metas a perseguir são várias e, não raro, contraditórias. E as alavancas disponíveis para moldar o contexto da inovação são diversas e todas muito disputadas. O fato é que não há fórmula-padrão para o êxito. A boa notícia, contudo, é que já sabemos o que os líderes não devem fazer nessa área. Nas organizações que dependem de inovações para ser competitivas, sejam técnicas ou não, alguns erros de liderança são relativamente comuns. Eu costumo enxergar quatro, bem recorrentes.
1. CONFUSÃO SOBRE O PAPEL DO LÍDER
O erro mais significativo -e que induz uma série de outros- é os líderes com treinamento técnico acreditarem que seu papel é inovar. Não é. Seu papel consiste em criar o contexto no qual outros inovarão. As organizações alimentam muito esse erro quando isolam a inovação em grupos específicos, quando promovem apenas os profissionais técnicos excepcionais, quando esperam dos gestores que dividam seus esforços entre o trabalho técnico e a liderança, quando recompensam contribuições de desempenho individual à custa de conquistas no desempenho como líder.
2. FOCO ESTREITO DEMAIS
Mesmo quando reconhecem que sua função não é mais contribuir individualmente, muitos líderes da inovação continuam cometendo erros ao confrontar as demandas básicas de seu papel. Na definição da direção a seguir, por exemplo, alguns se concentram exclusivamente na inovação técnica e ignoram as necessidades e expectativas do consumidor em relação a funcionalidades, entrega, confiabilidade e custo. Outros determinam a direção apenas no que diz respeito a metas numéricas e cronogramas, sem criar um sentido para fazer aquilo que estimule e inspire o grupo. Às vezes, os líderes que já foram gestores de projetos técnicos se prendem a detalhes técnicos e esquecem (ou nunca se dão conta de) que sua posição de liderança lhes exige atuar num contexto mais amplo e complexo, que inclui aspectos de vendas, marketing e finanças.
3. MENSAGENS CONTRADITÓRIAS
Líderes que subestimam a importância simbólica do papel da liderança praticamente declaram que não estão falando sério quando pedem a todos que se esforcem ou, no mínimo, transmitem mensagens contraditórias. Os subordinados põem à prova o que os líderes dizem e, se estes são reprovados, o resultado é o cinismo. Por exemplo, se o líder diz que valoriza experimentação, risco e fracasso inteligente, mas recompensa apenas aqueles que não erram, fica clara a mensagem de que só o resultado importa. Muitos líderes novatos, especialmente os com experiência na área técnica, costumam subestimar -e muito- o impacto que suas atitudes e ações têm sobre a incorporação de valores pelas pessoas. E os valores que acabam sendo transmitidos, consciente ou inconscientemente, podem prejudicar a cultura da inovação e levar a divisões na organização em relação a correr riscos, a respeitar o atendimento ao consumidor, a cooperar além das fronteiras organizacionais etc.
4. DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS LAISSEZ-FAIRE
Alguns líderes trabalham com a crença -errônea- de que pessoas talentosas se desenvolvem sozinhas e, por isso, investem pouco tempo e energia em ajudá-las a crescer e aprender. Pesquisas já têm mostrado que o chefe imediato tem papel fundamental no desenvolvimento de seus subordinados e isso ocorre geralmente por meio de coaching. Não é necessário que o coaching seja do tipo um-a-um, contudo; o que o líder precisa é estabelecer uma cultura que conduza ao aprendizado. Isso significa priorizar o desenvolvimento de talentos, que ajuda a identificar as melhores pessoas para cada missão, dar-lhes liberdade de ação, proporcionar válvulas de escape para quem corre riscos, definir metas desafiadoras e facilitar o acesso aos recursos necessários.
O líder dever ser coach
Não há maior prova da importância da liderança que pensa grande do que o ocorrido na década de 1970 no Palo Alto Research Center (Parc), o paradigmático laboratório da Xerox na Califórnia de onde saíram quase todas as inovações que pavimentaram o caminho da computação pessoal. Foram os cientistas do Parc que desenvolveram a programação orientada a objeto, os computadores em rede, os menus pop-up, o processador de texto amigável ao usuário, a interface gráfica para o usuário, o mouse e os ícones, para dar alguns exemplos.
Esses cientistas nunca conseguiram, no entanto, convencer os executivos corporativos de que tais inovações poderiam ter sucesso comercial. Foi com relutância que mostraram suas engenhocas a alguém que soube lhes dar o devido valor: o genial Steve Jobs, da Apple. Foi o Parc que inspirou Jobs a desenvolver o computador Macintosh. Como Michael A. Hiltzik descreve em seu livro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (ed. Texere Publishing), Jobs teria dito: "A Xerox poderia ter sido a dona de toda a indústria de computação atual". Não foi. Faltava ao Parc um líder que pensasse grande.
Fonte: HSM Update nº 56
Os latino-americanos não são todos iguais
É cada vez maior a diversidade de gerações convivendo nas empresas. E é cada vez maior o desafio de gerenciar suas diferenças. Os Estados Unidos realizam muitas pesquisas para mostrar isso. Mas e a América Latina?
A Stanton Chase International, multinacional de seleção de executivos e planejamento organizacional, representada no Brasil pelo Grupo Foco, encomendou, em 2008, à Ibope Inteligência, uma pesquisa com 4.514 gestores no Brasil, Argentina, Chile, México, Equador, Colômbia, Venezuela e Peru – justamente para entender melhor tais diferenças.
Foram identificadas cinco gerações em ação: seniores (50 anos e mais), geração X (entre 40 e 49 anos), céticos (entre 30 e 39 anos), geração internet (entre 25 e 29 anos) e juniores (menos de 24 anos).
Veja algumas das principais descobertas da pesquisa:
Para o brasileiro, mais que para profissionais de outros países, sentir-se bem com projetos e tarefas é o mais importante na hora de se decidir por um novo emprego (35% dos brasileiros declararam sentir-se assim, ante 23% dos argentinos, 20% dos chilenos e 16% dos mexicanos).
A remuneração, por exemplo, só pesa mais para 15% dos brasileiros. Será um apreço maior pela qualidade de vida? Segundo interpretação do Grupo Foco, isso pode se explicar principalmente por baixa auto-estima.
Num processo seletivo, os jovens (19% dos da geração internet e dos juniores) estão mais preocupados com uma garantia de desenvolvimento da carreira que os demais. Entre os céticos, a geração X e os seniores, o mais importante é estar seguro sobre as habilidades exigidas pela função (38% nos três casos).
Os mais jovens preferem ser treinados pelos mais velhos que atuam na própria empresa (77% dos juniores e 72% da geração internet). Para eles, essa alternativa ficou bem à frente de outras como e-learning (18%), rodízio de funções (55%) e treinamento com profissionais externos (59%).
Já os mais velhos preferem workshops (65% dos seniores, 61% da geração X e 55% dos céticos). Os mais velhos precisam ter seu trabalho reconhecido em maior proporção (56% dos seniores) do que os profissionais de outras gerações (na faixa dos 40%). Os mais velhos (80% dos seniores e da geração X) são mais propensos a ensinar os que trabalham com eles do que os mais jovens (62% da geração internet e dos juniores).
Os mais jovens são os que menos suportam trabalhar sob pressão (apenas 35% dos juniores), ao contrário dos mais velhos (61% da geração X e 51% dos céticos), que declaram trabalhar bem nessa situação.
Conheça outras características de gerações e países reveladas pela pesquisa, tais como perfil, fatores de motivação, modo de aprendizado e relacionamento com os chefes, na HSM Management Update nº 57, disponível para assinantes de HSM Management.
A Stanton Chase International, multinacional de seleção de executivos e planejamento organizacional, representada no Brasil pelo Grupo Foco, encomendou, em 2008, à Ibope Inteligência, uma pesquisa com 4.514 gestores no Brasil, Argentina, Chile, México, Equador, Colômbia, Venezuela e Peru – justamente para entender melhor tais diferenças.
Foram identificadas cinco gerações em ação: seniores (50 anos e mais), geração X (entre 40 e 49 anos), céticos (entre 30 e 39 anos), geração internet (entre 25 e 29 anos) e juniores (menos de 24 anos).
Veja algumas das principais descobertas da pesquisa:
Para o brasileiro, mais que para profissionais de outros países, sentir-se bem com projetos e tarefas é o mais importante na hora de se decidir por um novo emprego (35% dos brasileiros declararam sentir-se assim, ante 23% dos argentinos, 20% dos chilenos e 16% dos mexicanos).
A remuneração, por exemplo, só pesa mais para 15% dos brasileiros. Será um apreço maior pela qualidade de vida? Segundo interpretação do Grupo Foco, isso pode se explicar principalmente por baixa auto-estima.
Num processo seletivo, os jovens (19% dos da geração internet e dos juniores) estão mais preocupados com uma garantia de desenvolvimento da carreira que os demais. Entre os céticos, a geração X e os seniores, o mais importante é estar seguro sobre as habilidades exigidas pela função (38% nos três casos).
Os mais jovens preferem ser treinados pelos mais velhos que atuam na própria empresa (77% dos juniores e 72% da geração internet). Para eles, essa alternativa ficou bem à frente de outras como e-learning (18%), rodízio de funções (55%) e treinamento com profissionais externos (59%).
Já os mais velhos preferem workshops (65% dos seniores, 61% da geração X e 55% dos céticos). Os mais velhos precisam ter seu trabalho reconhecido em maior proporção (56% dos seniores) do que os profissionais de outras gerações (na faixa dos 40%). Os mais velhos (80% dos seniores e da geração X) são mais propensos a ensinar os que trabalham com eles do que os mais jovens (62% da geração internet e dos juniores).
Os mais jovens são os que menos suportam trabalhar sob pressão (apenas 35% dos juniores), ao contrário dos mais velhos (61% da geração X e 51% dos céticos), que declaram trabalhar bem nessa situação.
Conheça outras características de gerações e países reveladas pela pesquisa, tais como perfil, fatores de motivação, modo de aprendizado e relacionamento com os chefes, na HSM Management Update nº 57, disponível para assinantes de HSM Management.
Crise está distante do consumidor, diz Provar
Instituto divulga pesquisa apontando que o mercado varejista está otimista para as vendas durante o Natal. Leia mais!
Apesar da instabilidade econômica e da atual crise financeira, pesquisa realizada pelo Provar (Programa de Administração de Varejo) da Fundação Instituto de Administração (FIA) apontou projeção otimista para o mercado varejista neste Natal.
O levantamento, realizado em parceria com a Felisoni Consultores Associados, analisou (entre 15 e 24 de setembro) dez categorias de bens de consumo e aferiu as intenções de compras e gastos de 500 consumidores de São Paulo para o último trimestre deste ano.
Segundo os índices, 26,2% dos consumidores não pretendem realizar compras. Já no mesmo período de 2007, 38,8% dos consumidores pesquisados não tinham interesse em comprar.
“O levantamento mostra que o percentual para este ano foi bem menor se comparado a 2007. Isso revela maior otimismo. A pesquisa que realizamos, mais do que quantificar, aponta justamente alguns indícios importantes como a confiança do consumidor no mercado”, explicou Claudio Felisoni de Angelo, idealizador e presidente do conselho do Provar.
Conforme Felisoni, apesar das notícias alarmantes, a crise está distante dos consumidores devido às características da atual economia brasileira. “De modo geral, nosso sistema econômico está ‘bem melhor aparelhado’. Há estabilidade de emprego, os índices de inflação estão aquém da meta. E, no final do ano, há maior disponibilidade de renda para o consumidor. A partir de janeiro, no entanto, vamos enfrentar condições adversas devido às restrições de crédito, menor disponibilidade de recursos e aumento das taxas de juros”, argumentou Felisoni.
Segundo o presidente do conselho do Provar, as vendas para o Natal deverão crescer, em média, de 8% a 10%. Em 2007, de acordo com Felisoni, o varejo cresceu no mesmo período 9,5%.
Compras à vista
De acordo com o estudo, a utilização de crédito para a aquisição de produtos apresenta algumas quedas na maioria dos dez segmentos pesquisados desde o primeiro trimestre de 2008. Para a compra de produtos de informática, por exemplo, 56,1% pretendem utilizar o crediário até dezembro. No entanto, nos meses de janeiro, fevereiro e março, 80,5% pretendiam usar crediários. Nos três meses seguintes, a estimativa caiu para 67,9%. Depois, houve crescimento na utilização do sistema para 72,5%, porém, o estudo revela queda de 16,4% para este Natal. “Houve aumento da taxa de juros de 46,6% para 52,1% nos meses de agosto de 2007 e 2008, mas também cresceu o prazo médio de pagamento de 414 dias para 473 neste mesmo período. No entanto, os dados mostram que, se possível, o consumidor tem interesse de pagar por seus produtos à vista”.
Entre as categorias avaliadas, a informática apresenta o maior índice de intenção de compra, com 13,2%. Na segunda posição vêm cine e foto (que inclui câmeras digitais e produtos relacionados) com 12,8%, seguida dos eletroeletrônicos com 11% e de telefonia e celular com 10,6%. O levantamento também apresenta desaceleração do segmento automotivo, com apenas 6,2% de intenção de compras para o final do ano. “A explicação para a expansão da categoria informática se deve à inclusão digital das classes C e D”, disse.
Outro fator apresentado pelo levantamento é que, apesar do aumento da inclusão digital e dos constantes avanços tecnológicos, 79% dos consumidores ainda não realizam compras pela internet. “Essa é uma questão cultural. Mesmo assim, o índice é 13% maior que 2007 e as lojas, inclusive, já estão priorizando a internet como canal de vendas”.
Fonte: PropMark
Apesar da instabilidade econômica e da atual crise financeira, pesquisa realizada pelo Provar (Programa de Administração de Varejo) da Fundação Instituto de Administração (FIA) apontou projeção otimista para o mercado varejista neste Natal.
O levantamento, realizado em parceria com a Felisoni Consultores Associados, analisou (entre 15 e 24 de setembro) dez categorias de bens de consumo e aferiu as intenções de compras e gastos de 500 consumidores de São Paulo para o último trimestre deste ano.
Segundo os índices, 26,2% dos consumidores não pretendem realizar compras. Já no mesmo período de 2007, 38,8% dos consumidores pesquisados não tinham interesse em comprar.
“O levantamento mostra que o percentual para este ano foi bem menor se comparado a 2007. Isso revela maior otimismo. A pesquisa que realizamos, mais do que quantificar, aponta justamente alguns indícios importantes como a confiança do consumidor no mercado”, explicou Claudio Felisoni de Angelo, idealizador e presidente do conselho do Provar.
Conforme Felisoni, apesar das notícias alarmantes, a crise está distante dos consumidores devido às características da atual economia brasileira. “De modo geral, nosso sistema econômico está ‘bem melhor aparelhado’. Há estabilidade de emprego, os índices de inflação estão aquém da meta. E, no final do ano, há maior disponibilidade de renda para o consumidor. A partir de janeiro, no entanto, vamos enfrentar condições adversas devido às restrições de crédito, menor disponibilidade de recursos e aumento das taxas de juros”, argumentou Felisoni.
Segundo o presidente do conselho do Provar, as vendas para o Natal deverão crescer, em média, de 8% a 10%. Em 2007, de acordo com Felisoni, o varejo cresceu no mesmo período 9,5%.
Compras à vista
De acordo com o estudo, a utilização de crédito para a aquisição de produtos apresenta algumas quedas na maioria dos dez segmentos pesquisados desde o primeiro trimestre de 2008. Para a compra de produtos de informática, por exemplo, 56,1% pretendem utilizar o crediário até dezembro. No entanto, nos meses de janeiro, fevereiro e março, 80,5% pretendiam usar crediários. Nos três meses seguintes, a estimativa caiu para 67,9%. Depois, houve crescimento na utilização do sistema para 72,5%, porém, o estudo revela queda de 16,4% para este Natal. “Houve aumento da taxa de juros de 46,6% para 52,1% nos meses de agosto de 2007 e 2008, mas também cresceu o prazo médio de pagamento de 414 dias para 473 neste mesmo período. No entanto, os dados mostram que, se possível, o consumidor tem interesse de pagar por seus produtos à vista”.
Entre as categorias avaliadas, a informática apresenta o maior índice de intenção de compra, com 13,2%. Na segunda posição vêm cine e foto (que inclui câmeras digitais e produtos relacionados) com 12,8%, seguida dos eletroeletrônicos com 11% e de telefonia e celular com 10,6%. O levantamento também apresenta desaceleração do segmento automotivo, com apenas 6,2% de intenção de compras para o final do ano. “A explicação para a expansão da categoria informática se deve à inclusão digital das classes C e D”, disse.
Outro fator apresentado pelo levantamento é que, apesar do aumento da inclusão digital e dos constantes avanços tecnológicos, 79% dos consumidores ainda não realizam compras pela internet. “Essa é uma questão cultural. Mesmo assim, o índice é 13% maior que 2007 e as lojas, inclusive, já estão priorizando a internet como canal de vendas”.
Fonte: PropMark
Até que ponto a geração virtual poderá mudar o CRM
A geração on-line tornará os métodos tradicionais de vendas, baseados em informações demográficas, irrelevantes? Como as equipes de vendas deverão se comportar para manter a produtividade em alta no mundo das informações virtuais? O processo de CRM nos moldes que conhecemos perderá o seu valor? Essas e muitas outras são questões que, as organizações que dependem da força de vendas para sobreviver, terão que se preocupar nesses novos tempos onde quase tudo acontece na velocidade do clicar do mouse.
A geração virtual não é definida por idade, sexo, estado civil, social demográfico ou geográfica como acontece no mundo convencional. Eles recorrem a métodos digitais de comunicação para informar-se, construir novos conhecimentos e ficar por dentro de tudo que acontece, mudando, inclusive a natureza do relacionamento entre compradores e vendedores. Recentemente comprei, no exterior, um Iphone da Apple e precisei saber mais sobre o seu funcionamento. Daí, acessei a Internet, e encontrei várias notícias e, inclusive, uma comunidade que me forneceu todas as informações que eu necessitava, deu dicas de acessórios existentes e de vários aplicativos disponíveis para o aparelho. Eu não tive que me deslocar, não tive que procurar nenhuma loja e, também, não fui atendido por nenhum vendedor para ter o meu problema, rapidamente, solucionado.
Provavelmente, alguns dos que ajudaram a sanar o meu problema eram jovens ou adolescentes que ganharam o aparelho de seus pais e que estavam em diferentes regiões do Brasil ou quem sabe no exterior. Nesse exemplo, a sabedoria convencional, focada na identificação do consumidor e nos princípios de marketing one-to-one, ficou “a ver navios”. O problema foi solucionado e outras vendas foram realizadas (já que eu adquiri novos aplicativos e acessórios pela internet), e nenhuma empresa física do ramo teve a oportunidade de interagir comigo ou obter os meus dados para futuras estratégias de vendas e marketing. Essas empresas, que não têm como me contatar, provavelmente, nunca venderão seus produtos e serviços para mim.
Nesses novos tempos, a verdadeira identidade da pessoa é o que menos importa e as empresas terão que se readaptar e criar novos métodos de lidar com a situação análoga acima descrita se quiser obter sucesso, pois o comportamento do consumidor continua evoluindo rapidamente. Deveria, então, a empresa abandonar seu processo convencional de CRM? Não diria abandonar ou mudar por completo, mas sim adaptá-lo implementando soluções on-line. As ferramentas analíticas automatizadas ajudarão no aprimoramento do relacionamento com essa nova geração de consumidores virtuais.
Neste contexto, eu diria que algumas boas recomendações para tornar o CRM mais adequado aos novos tempos seriam:
* Buscar entender como a inteligência artificial está mudando os negócios – as pessoas estão a cada dia mais voltadas para a busca de soluções e auto-aprendizado. Na economia convencional priorizava-se a busca de soluções em ambientes físicos. Porém, agora a geração crescente de consumidores autodidatas, também conhecidos como “persona bots”, são mais ligados à tecnologia e só pensam em se deslocar em último caso.
* Recorrer aos chamados “automated bots” (softwares que interagem e buscam informações automatizadas na internet) - essas ferramentas devem contemplar relacionamento, serviços ao consumidor e pesquisas. Tudo funcionando 24 horas e com interatividade amigável.
* Desenvolver relacionamento que proporcione benefícios mútuos – As informações obtidas devem recompensar a empresa idealizadora, a pessoa que forneceu os dados e, eventualmente, outros usuários. Por exemplo, se você cria uma comunidade informativa na internet, poderá solicitar os dados de quem pretende dela participar e poderá permitir que as informações obtidas por uma determinada pessoa possam ajudar um terceiro a solucionar o seu problema.
E quanto a você: acha mesmo que os caminhos para vender baseado nos métodos convencionais se tornarão irrelevantes com o crescimento e sofisticação do mundo virtual? O que a sua empresa tem feito para se adaptar a essa nova realidade?
Pense nisso!
A geração virtual não é definida por idade, sexo, estado civil, social demográfico ou geográfica como acontece no mundo convencional. Eles recorrem a métodos digitais de comunicação para informar-se, construir novos conhecimentos e ficar por dentro de tudo que acontece, mudando, inclusive a natureza do relacionamento entre compradores e vendedores. Recentemente comprei, no exterior, um Iphone da Apple e precisei saber mais sobre o seu funcionamento. Daí, acessei a Internet, e encontrei várias notícias e, inclusive, uma comunidade que me forneceu todas as informações que eu necessitava, deu dicas de acessórios existentes e de vários aplicativos disponíveis para o aparelho. Eu não tive que me deslocar, não tive que procurar nenhuma loja e, também, não fui atendido por nenhum vendedor para ter o meu problema, rapidamente, solucionado.
Provavelmente, alguns dos que ajudaram a sanar o meu problema eram jovens ou adolescentes que ganharam o aparelho de seus pais e que estavam em diferentes regiões do Brasil ou quem sabe no exterior. Nesse exemplo, a sabedoria convencional, focada na identificação do consumidor e nos princípios de marketing one-to-one, ficou “a ver navios”. O problema foi solucionado e outras vendas foram realizadas (já que eu adquiri novos aplicativos e acessórios pela internet), e nenhuma empresa física do ramo teve a oportunidade de interagir comigo ou obter os meus dados para futuras estratégias de vendas e marketing. Essas empresas, que não têm como me contatar, provavelmente, nunca venderão seus produtos e serviços para mim.
Nesses novos tempos, a verdadeira identidade da pessoa é o que menos importa e as empresas terão que se readaptar e criar novos métodos de lidar com a situação análoga acima descrita se quiser obter sucesso, pois o comportamento do consumidor continua evoluindo rapidamente. Deveria, então, a empresa abandonar seu processo convencional de CRM? Não diria abandonar ou mudar por completo, mas sim adaptá-lo implementando soluções on-line. As ferramentas analíticas automatizadas ajudarão no aprimoramento do relacionamento com essa nova geração de consumidores virtuais.
Neste contexto, eu diria que algumas boas recomendações para tornar o CRM mais adequado aos novos tempos seriam:
* Buscar entender como a inteligência artificial está mudando os negócios – as pessoas estão a cada dia mais voltadas para a busca de soluções e auto-aprendizado. Na economia convencional priorizava-se a busca de soluções em ambientes físicos. Porém, agora a geração crescente de consumidores autodidatas, também conhecidos como “persona bots”, são mais ligados à tecnologia e só pensam em se deslocar em último caso.
* Recorrer aos chamados “automated bots” (softwares que interagem e buscam informações automatizadas na internet) - essas ferramentas devem contemplar relacionamento, serviços ao consumidor e pesquisas. Tudo funcionando 24 horas e com interatividade amigável.
* Desenvolver relacionamento que proporcione benefícios mútuos – As informações obtidas devem recompensar a empresa idealizadora, a pessoa que forneceu os dados e, eventualmente, outros usuários. Por exemplo, se você cria uma comunidade informativa na internet, poderá solicitar os dados de quem pretende dela participar e poderá permitir que as informações obtidas por uma determinada pessoa possam ajudar um terceiro a solucionar o seu problema.
E quanto a você: acha mesmo que os caminhos para vender baseado nos métodos convencionais se tornarão irrelevantes com o crescimento e sofisticação do mundo virtual? O que a sua empresa tem feito para se adaptar a essa nova realidade?
Pense nisso!
Ações promocionais incrementam cinema
O aumento de filmes publicitários em determinadas salas – fato recorrente, que acaba atrasando o início da sessão e gerando reclamações do público – causa certa preocupação, mas isso não vem atrapalhando a consolidação do cinema como mídia. Entre outros destaques da boa fase, o mais importante deles é que o investimento em cinema passou a ser medido no último ano pelo Ibope Monitor, que calcula que o meio participa com 0,6% do bolo publicitário no Brasil. Outras referências são o crescimento das ações promocionais nas salas, ampliação dos complexos e a tecnologia digital, que deve dar um novo impulso ao cinema.
Para Wolff Alexandre Rapchan, da Cinecom Brasil, que comercializa cerca de 500 salas no País, outro trunfo é que o cinema tem se tornado um terreno fértil para ações promocionais, o que colaborou para o aumento do faturamento no primeiro semestre, que fechou com R$ 34 milhões (crescimento de quase 20% em relação ao mesmo período do ano passado). Ele diz que a concentração de publicidade existe em determinados complexos por causa da preferência dos anunciantes pelas salas freqüentadas pelos públicos A e B, mas que há controle. Segundo Rapchan, em um levantamento informal, foi constatado que apenas uma minoria reclama dos atrasos das sessões por causa dos breaks comerciais. “Procuramos administrar isso da melhor forma, mas a palavra final é do anunciante”, lembra ele.
Gleidys Salvanha, diretora de mídia da W/Brasil, acredita que essa reclamação não seja tão ampla a ponto de interferir no investimento do anunciante em cinema. Mas a executiva fala em ponderação. “Acho que tudo tem de ser ponderado, assim como na televisão. Se a demanda de publicidade aumentou, as empresas de cinema têm de se policiar e os anunciantes reservarem seus espaços com antecedência”, reforça a executiva. Ela considera que o cinema digital será um grande avanço, inclusive, para a definição de horários.
Crescimento
A expectativa do meio é fechar 2008 com crescimento de faturamento em torno de 15% e 18% – em 2007, o cinema faturou R$ 75 milhões com publicidade. No entanto, há algumas considerações, por causa da crise financeira mundial. Marcelo Silveira, da Kinomaxx Publicidade, que representa mais de 500 salas no País, comenta que alguns anunciantes estão, sim, revendo os seus planos para o final do ano e que isso pode atrapalhar o desempenho.
“Em função da crise, não teria o mesmo otimismo e tomaria uma posição mais conservadora. Se conseguirmos chegar a 15%, vamos dar pulos de alegria”, indica Silveira. No entanto, ele ressalta que em função da profissionalização o cinema tem potencial para ampliar nos próximos anos sua participação no bolo publicitário e chegar à média mundial, de 1,5%.
Os mídias consultados pelo propmark não têm dúvidas quanto à profissionalização do meio e, principalmente, em relação à diversidade de ações comerciais que o espaço vem permitindo, com ambientação de salas, distribuição de sampling e outras atividades que geram experiências do consumidor com a marca. Paulo Camossa Jr., diretor geral de mídia da AlmapBBDO, comenta que as empresas de cinema estão reinventando o jeito de comercializar o meio.
“A venda de comerciais antes dos filmes – modalidade que imperava no passado – é agora apenas uma das pedidas de um menu rico e envolvente, que considera toda a experiência de ir ao cinema”, ressalta Camossa. Para ele, a expansão das salas digitais também amplia as expectativas e possibilidades de trabalhar em torno do meio. O publicitário destaca entre as ações mais interessantes e de impacto realizadas pela Almap para o cinema a tematização da sala do Kinoplex Itaim para o confeito M&M’s. As cadeiras são personalizadas com a marca.
Há várias outras salas temáticas, em que as marcas associam seus produtos ao cinema, como a Sala Chandelle (da Nestlé) no Shopping Market Place, em São Paulo, desenvolvida pela BGK Group, agência de marketing de entretenimento especializada em cinema. Marcus Kalil, diretor de planejamento da BGK, diz que o calendário é concorrido, com o aumento do interesse dos anunciantes em associar seus produtos aos lançamentos. “É um negócio que gerou uma boa verba nos últimos dois anos, com ações promocionais diversificadas”, afirma ele. O próprio fato de ter aumentado o número de complexos de cinema que trazem o nome das marcas, como Espaço Unibanco de Cinema (que foi pioneiro), Sala UOL, Cine Bombril e HSBC Belas Artes, reforça a tendência.
A oportunidade de falar com o consumidor no cinema, quando ele vive um momento de absoluto lazer, é outro ponto positivo. Silvio Calissi, diretor de mídia da Loducca, considera que esse é um momento mágico do consumidor e que, por isso, é importante entender cada vez mais o perfil do público para o desenvolvimento de ações diferenciadas para as marcas. “O break comercial tem de ser uma extensão desse momento bacana do consumidor, mas é possível ir muito além do filme de 30 segundos no cinema”, lembra ele. Entre os projetos diferenciados realizados pela Loducca para o cinema, o publicitário destaca o trabalho feito para a Peugeot. “Estudamos a engenharia do som das salas e reproduzimos as batidas do coração antes de o filme entrar na tela. A mensagem tem tudo a ver com o conceito do filme ‘Sensações’. Usei as salas das regiões mais nobres e procurei me diferenciar das outras marcas que estavam ali”, reforça Calissi.
Programa
Com o objetivo de ampliar o acesso ao cinema – o preço médio do ingresso é de R$ 17,00, a Ancine (Agência Nacional do Cinema) anunciou recentemente a intenção de implantar o Vale-Cinema, um programa especial de fomento para estimular os segmentos das classes C e D a freqüentarem mais as sessões de filmes brasileiros. A idéia é promover uma articulação com empresários brasileiros, que destinariam o vale aos trabalhadores que recebam até cinco salários mínimios. A Ancine também prepara campanha de valorização do cinema brasileiro e estuda a introdução de mecanismos para estimular a construção de novas salas de exibição. O Brasil possui aproximadamente 2 mil salas de cinema.
Fonte: PropMark
22/10/2008
Para Wolff Alexandre Rapchan, da Cinecom Brasil, que comercializa cerca de 500 salas no País, outro trunfo é que o cinema tem se tornado um terreno fértil para ações promocionais, o que colaborou para o aumento do faturamento no primeiro semestre, que fechou com R$ 34 milhões (crescimento de quase 20% em relação ao mesmo período do ano passado). Ele diz que a concentração de publicidade existe em determinados complexos por causa da preferência dos anunciantes pelas salas freqüentadas pelos públicos A e B, mas que há controle. Segundo Rapchan, em um levantamento informal, foi constatado que apenas uma minoria reclama dos atrasos das sessões por causa dos breaks comerciais. “Procuramos administrar isso da melhor forma, mas a palavra final é do anunciante”, lembra ele.
Gleidys Salvanha, diretora de mídia da W/Brasil, acredita que essa reclamação não seja tão ampla a ponto de interferir no investimento do anunciante em cinema. Mas a executiva fala em ponderação. “Acho que tudo tem de ser ponderado, assim como na televisão. Se a demanda de publicidade aumentou, as empresas de cinema têm de se policiar e os anunciantes reservarem seus espaços com antecedência”, reforça a executiva. Ela considera que o cinema digital será um grande avanço, inclusive, para a definição de horários.
Crescimento
A expectativa do meio é fechar 2008 com crescimento de faturamento em torno de 15% e 18% – em 2007, o cinema faturou R$ 75 milhões com publicidade. No entanto, há algumas considerações, por causa da crise financeira mundial. Marcelo Silveira, da Kinomaxx Publicidade, que representa mais de 500 salas no País, comenta que alguns anunciantes estão, sim, revendo os seus planos para o final do ano e que isso pode atrapalhar o desempenho.
“Em função da crise, não teria o mesmo otimismo e tomaria uma posição mais conservadora. Se conseguirmos chegar a 15%, vamos dar pulos de alegria”, indica Silveira. No entanto, ele ressalta que em função da profissionalização o cinema tem potencial para ampliar nos próximos anos sua participação no bolo publicitário e chegar à média mundial, de 1,5%.
Os mídias consultados pelo propmark não têm dúvidas quanto à profissionalização do meio e, principalmente, em relação à diversidade de ações comerciais que o espaço vem permitindo, com ambientação de salas, distribuição de sampling e outras atividades que geram experiências do consumidor com a marca. Paulo Camossa Jr., diretor geral de mídia da AlmapBBDO, comenta que as empresas de cinema estão reinventando o jeito de comercializar o meio.
“A venda de comerciais antes dos filmes – modalidade que imperava no passado – é agora apenas uma das pedidas de um menu rico e envolvente, que considera toda a experiência de ir ao cinema”, ressalta Camossa. Para ele, a expansão das salas digitais também amplia as expectativas e possibilidades de trabalhar em torno do meio. O publicitário destaca entre as ações mais interessantes e de impacto realizadas pela Almap para o cinema a tematização da sala do Kinoplex Itaim para o confeito M&M’s. As cadeiras são personalizadas com a marca.
Há várias outras salas temáticas, em que as marcas associam seus produtos ao cinema, como a Sala Chandelle (da Nestlé) no Shopping Market Place, em São Paulo, desenvolvida pela BGK Group, agência de marketing de entretenimento especializada em cinema. Marcus Kalil, diretor de planejamento da BGK, diz que o calendário é concorrido, com o aumento do interesse dos anunciantes em associar seus produtos aos lançamentos. “É um negócio que gerou uma boa verba nos últimos dois anos, com ações promocionais diversificadas”, afirma ele. O próprio fato de ter aumentado o número de complexos de cinema que trazem o nome das marcas, como Espaço Unibanco de Cinema (que foi pioneiro), Sala UOL, Cine Bombril e HSBC Belas Artes, reforça a tendência.
A oportunidade de falar com o consumidor no cinema, quando ele vive um momento de absoluto lazer, é outro ponto positivo. Silvio Calissi, diretor de mídia da Loducca, considera que esse é um momento mágico do consumidor e que, por isso, é importante entender cada vez mais o perfil do público para o desenvolvimento de ações diferenciadas para as marcas. “O break comercial tem de ser uma extensão desse momento bacana do consumidor, mas é possível ir muito além do filme de 30 segundos no cinema”, lembra ele. Entre os projetos diferenciados realizados pela Loducca para o cinema, o publicitário destaca o trabalho feito para a Peugeot. “Estudamos a engenharia do som das salas e reproduzimos as batidas do coração antes de o filme entrar na tela. A mensagem tem tudo a ver com o conceito do filme ‘Sensações’. Usei as salas das regiões mais nobres e procurei me diferenciar das outras marcas que estavam ali”, reforça Calissi.
Programa
Com o objetivo de ampliar o acesso ao cinema – o preço médio do ingresso é de R$ 17,00, a Ancine (Agência Nacional do Cinema) anunciou recentemente a intenção de implantar o Vale-Cinema, um programa especial de fomento para estimular os segmentos das classes C e D a freqüentarem mais as sessões de filmes brasileiros. A idéia é promover uma articulação com empresários brasileiros, que destinariam o vale aos trabalhadores que recebam até cinco salários mínimios. A Ancine também prepara campanha de valorização do cinema brasileiro e estuda a introdução de mecanismos para estimular a construção de novas salas de exibição. O Brasil possui aproximadamente 2 mil salas de cinema.
Fonte: PropMark
22/10/2008
Philip Kotler vem ao Brasil
Philip Kotler, reconhecido como a maior autoridade mundial em marketing, vem ao Brasil a convite da HSM especialmente para participar da ExpoManagement 2008. Kotler ministrará palestra às 11h30 do dia 12 de novembro. O evento, considerado o maior encontro da comunidade executiva da América Latina, se realiza no Transamérica Expo Center, em São Paulo, entre os dias 10 e 12 de novembro.
Kotler, professor da Kellogg School of Management, eleita a melhor escola de marketing do mundo, é autor das mais importantes obras já editadas na área, traduzidas para mais de 20 idiomas e que venderam mais de 5 milhões de cópias em 58 países. Além disto, mais de 100 artigos de sua autoria já foram veiculados nos mais conceituados jornais e revistas especializados.
Nesta edição da ExpoManagement, Philip Kotler traz uma nova visão do marketing voltada para o mundo digital, correspondente aos avanços tecnológicos e às insurgentes necessidades de formas diferenciadas de relacionamento que a evolução das mídias trouxe para o mercado. Neste contexto, Kotler falará do impacto do consumidor como protagonista no processo de geração das mídias, como blogs, podcasts, webcasts, social networks e o mobile marketing.
Philip Kotler, reconhecido como a maior autoridade mundial em marketing, estará em São Paulo, no próximo dia 12 de novembro, para apresentar a palestra Repensando o Marketing, especialmente para a Expomanagement 2008.
Fonte: Portal HSM On-line
Kotler, professor da Kellogg School of Management, eleita a melhor escola de marketing do mundo, é autor das mais importantes obras já editadas na área, traduzidas para mais de 20 idiomas e que venderam mais de 5 milhões de cópias em 58 países. Além disto, mais de 100 artigos de sua autoria já foram veiculados nos mais conceituados jornais e revistas especializados.
Nesta edição da ExpoManagement, Philip Kotler traz uma nova visão do marketing voltada para o mundo digital, correspondente aos avanços tecnológicos e às insurgentes necessidades de formas diferenciadas de relacionamento que a evolução das mídias trouxe para o mercado. Neste contexto, Kotler falará do impacto do consumidor como protagonista no processo de geração das mídias, como blogs, podcasts, webcasts, social networks e o mobile marketing.
Philip Kotler, reconhecido como a maior autoridade mundial em marketing, estará em São Paulo, no próximo dia 12 de novembro, para apresentar a palestra Repensando o Marketing, especialmente para a Expomanagement 2008.
Fonte: Portal HSM On-line
Petrobras: marca de maior prestígio
A Petrobras é a primeira da lista elaborada em uma parceria entre a Editora Globo e a Troiano Consultoria de Marca, que por seis meses entrevistou consumidores de todas as classes sociais no País inteiro. Além de ser a companhia mais prestigiada na classificação geral, a Petrobras também foi a vencedora nos segmentos "Distribuição de Combustível" e "Energia".
As 10 marcas mais prestigiadas
1. Petrobras
2. Nestlé
3. Natura
4. Johnson & Johnson
5. Sadia
6. Banco do Brasil
7. O Boticário
8. Honda
9. Volkswagen
10. Microsoft
As 25 mais prestigiadas por segmento
* Alimentos: Nestlé
* Bebidas: Coca-Cola
* Beleza: Natura
* Casa & Construção: Tigre
* Distribuição de Combustível: Petrobras
* Educação: Sebrae
* Eletroeletrônicos: Nokia
* Energia: Petrobras
* Farmacêutico: Bayer
* Financeiro: Banco do Brasil
* Hardware e Software: Microsoft
* Higiene e Limpeza: Johnson & Johnson
* Indústria Química: Bayer
* Mineração: Vale
* Mundo Digital: Google
* Papel e Celulose: Votorantin (VCP)
* Pneus e Autopeças: Goodyear
* Saúde: Unimed
* Supermercados: Pão de Açúcar
* Telecomunicações: Embratel
* Têxtil: Hering
* Transporte: Embraer
* Varejo: Lojas Americanas
* Veículos: Honda
* Serviços: Correios
O que os brasileiros mais prezam numa marca corporativa
* 18,25%: Qualidade dos produtos ou serviços
* 18,02%: Confiança e ética
* 17,11%: Responsabilidade social e ambiental
* 16,01%: Postura inovadora
* 15,55%: Admiração
* 15,06%: História e evolução da empresa
Fonte: PropMark
As 10 marcas mais prestigiadas
1. Petrobras
2. Nestlé
3. Natura
4. Johnson & Johnson
5. Sadia
6. Banco do Brasil
7. O Boticário
8. Honda
9. Volkswagen
10. Microsoft
As 25 mais prestigiadas por segmento
* Alimentos: Nestlé
* Bebidas: Coca-Cola
* Beleza: Natura
* Casa & Construção: Tigre
* Distribuição de Combustível: Petrobras
* Educação: Sebrae
* Eletroeletrônicos: Nokia
* Energia: Petrobras
* Farmacêutico: Bayer
* Financeiro: Banco do Brasil
* Hardware e Software: Microsoft
* Higiene e Limpeza: Johnson & Johnson
* Indústria Química: Bayer
* Mineração: Vale
* Mundo Digital: Google
* Papel e Celulose: Votorantin (VCP)
* Pneus e Autopeças: Goodyear
* Saúde: Unimed
* Supermercados: Pão de Açúcar
* Telecomunicações: Embratel
* Têxtil: Hering
* Transporte: Embraer
* Varejo: Lojas Americanas
* Veículos: Honda
* Serviços: Correios
O que os brasileiros mais prezam numa marca corporativa
* 18,25%: Qualidade dos produtos ou serviços
* 18,02%: Confiança e ética
* 17,11%: Responsabilidade social e ambiental
* 16,01%: Postura inovadora
* 15,55%: Admiração
* 15,06%: História e evolução da empresa
Fonte: PropMark
Marca própria apresenta aumento
Produtos de marca própria são um ótimo negócio para fabricantes, varejistas e consumidores. Uma prova disso é que, de acordo com dados do 14º Estudo Anual de Marcas Próprias 2008, da Nielsen, divulgado recentemente, o número de itens de marca própria cresceu 31% entre agosto de 2007 e julho de 2008, alcançando um total de mais 45 mil produtos disponíveis em 25% das 644 empresas participantes da pesquisa.
“O trabalho conjunto entre indústria e varejo será fundamental para entender o comportamento e as necessidades do consumidor e fazer com que a marca própria cresça cada vez mais”, afirma Neide Montesano, presidente da ABMAPRO (Associação Brasileira de Marcas Próprias e Terceirização).
De acordo com o estudo da Nielsen, os itens de marca própria estão cada vez mais presentes nos lares brasileiros, alcançando quase metade das residências do país (48,9%). O que equivale a aproximadamente 18 milhões de domicílios. O levantamento aponta que, apesar de 81% do setor estar posicionado como low price (preço baixo), os produtos premium (produtos de posicionamento de preço mais alto) também têm destaque. Além disso, a penetração das marcas próprias é maior nas classes A e B (54,7%), mas também ocupa espaço nas classes C, D e E (47,5%). O perfil dos maiores consumidores de marcas próprias é “maduro bem-sucedido”, uma das seis classificações por estilo de vida utilizada pela Nielsen, nível sócio-econômico alto e médio-alto, e lares com quatro ou cinco pessoas.
Das empresas que participaram do estudo, 25% delas oferecem produtos de marca própria ao consumidor. Do total de itens disponíveis no mercado, 83% estão nos supermercados, 15% no atacado e 2% nas farmácias. No período da pesquisa, 45% das 187 categorias auditadas pela Nielsen registraram crescimento em marcas próprias.
Fonte: Abmapro
“O trabalho conjunto entre indústria e varejo será fundamental para entender o comportamento e as necessidades do consumidor e fazer com que a marca própria cresça cada vez mais”, afirma Neide Montesano, presidente da ABMAPRO (Associação Brasileira de Marcas Próprias e Terceirização).
De acordo com o estudo da Nielsen, os itens de marca própria estão cada vez mais presentes nos lares brasileiros, alcançando quase metade das residências do país (48,9%). O que equivale a aproximadamente 18 milhões de domicílios. O levantamento aponta que, apesar de 81% do setor estar posicionado como low price (preço baixo), os produtos premium (produtos de posicionamento de preço mais alto) também têm destaque. Além disso, a penetração das marcas próprias é maior nas classes A e B (54,7%), mas também ocupa espaço nas classes C, D e E (47,5%). O perfil dos maiores consumidores de marcas próprias é “maduro bem-sucedido”, uma das seis classificações por estilo de vida utilizada pela Nielsen, nível sócio-econômico alto e médio-alto, e lares com quatro ou cinco pessoas.
Das empresas que participaram do estudo, 25% delas oferecem produtos de marca própria ao consumidor. Do total de itens disponíveis no mercado, 83% estão nos supermercados, 15% no atacado e 2% nas farmácias. No período da pesquisa, 45% das 187 categorias auditadas pela Nielsen registraram crescimento em marcas próprias.
Fonte: Abmapro
Itaú e Unibanco mantêm logos e slogans
Na tarde da segunda-feira (03/11), Roberto Setubal, presidente executivo do Itaú Unibanco Holding S.A., e Pedro Moreira Salles, presidente do conselho administrativo, afirmaram que apesar da fusão das instituições financeiras, por enquanto não haverá mudança nos logos e slogans das marcas.
“São duas marcas fortes de duas empresas fortes. É muito cedo para falarmos de mudanças. Primeiro, é preciso o Conselho [Cade – Conselho Administrativo de Defesa Econômica] aprovar a fusão para somente depois analisarmos essa questão de marcas”, afirmou Setubal.
Pesquisas junto ao consumidor serão feitas para saber como trabalhar as marcas daqui para frente. “A nova comunicação será fruto de pesquisa e análises de mercado”, disse Salles.
Com relação às agências de publicidade que atualmente atendem os bancos – a DM9DDB, DPZ e Africa atendem o Itaú, enquanto a F/Nazca S&S cria para o Unibanco – Setubal e Salles afirmaram que não haverá nenhuma mudança no momento. “Ficaremos com as quatro agências”, disseram.
“Foi uma surpresa para todos. Eles administraram a fusão com uma habilidade fora do comum. Ainda não sabemos como será. O Roberto [Setubal] é quem vai decidir”, comentou Roberto Duailibi, sócio-fundador da DPZ.
Também surpreso com a fusão, Márcio Santoro, vice-presidente da Africa, falou que vai aguardar para saber se a agência continuará atendendo a holding. “Estou surpreso e vim nessa coletiva como expectador para entender essa fusão. Agora, vamos aguardar”, disse.
Mas até março do próximo ano, segundo Antonio Jacinto Matias, vice-presidente do Itaú, as agências poderão ficar tranqüilas porque não haverá nenhuma mudança. “A primeira decisão será manter as quatro agências de publicidade. Com relação ao logo e slogan, vamos esperar os estudos de mercado porque não faz sentido antecipar. Tem que ser feito de forma natural. E acredito que no primeiro semestre do próximo ano teremos um diálogo sobre a nova comunicação da holding”, explicou Matias.
Já as marcas pertencentes aos bancos, Setubal disse que é preciso aguardar para saber quais marcas permanecerão e como serão trabalhadas. “Vamos continuar com a segmentação, mas vamos estudar a questão das marcas. Primeiro, temos que entender como o consumidor as valoriza. Algumas competem entre si. E será por meio de pesquisas e análises que vamos determinar quais serão trabalhadas em um segmento e quais em outros segmentos. Mas vamos implementar aquilo que for melhor para a instituição”.
Após um ano de negociação silenciosa, disseram que o objetivo é que daqui a cinco anos o Itaú Unibanco ser um player global. A holding já nasce sendo a 17ª maior empresa financeira do mundo com um patrimônio líquido de R$ 52 bilhões. Ambos também afirmaram que não haverá programa de demissão e as agências bancárias serão somadas. “Não há porque buscar ganho adicional fechando as agências que, somadas, são quase quatro mil. Queremos ser uma companhia mais robusta e rentável”, afirmou Salles.
Apesar da crise econômica mundial, Setubal e Salles estão otimistas com relação ao crescimento do País e por isso, resolveram firmar a fusão agora. “Este é um momento único no Brasil. Estamos muito otimistas. E não faríamos essa transação, deste tamanho, se estivéssemos com medo”, comentou Setubal que aposta no crescimento da economia brasileira para o próximo ano em torno de 3%. “Acredito que em 2010 podemos crescer até 4%”, disse.
Maria Fernanda Malozzi
Propaganda e Marketing
Yahoo e Google revisam acordo
O Yahoo e o Google reduziram, drasticamente, a escala de seu acordo sobre publicidade vinculada a buscas, disse uma pessoa familiarizada com as negociações, em um esforço final por conseguir a aprovação das autoridades antitruste dos Estados Unidos.
A decisão surge depois de o Google ter parecido pronto a abandonar a parceria, anunciada em junho para ajudar a bloquear a tentativa da Microsoft de tomar o controle do Yahoo. O acordo atraiu a atenção das autoridades regulatórias norte-americanas e críticas crescentes dos anunciantes.
As empresas de Internet submeteram uma proposta reformulada ao Departamento da Justiça dos EUA, reduzindo o prazo da parceria de 10 para dois anos, segundo a fonte.
O acordo revisado também limita a porcentagem da receita de publicidade vinculada a buscas que o Yahoo poderia receber do Google a um máximo de 25% e permite que os anunciantes do Google exerçam a opção de não terem anúncios colocados no Yahoo, disse a fonte.
Tracy Schmaler, porta-voz do Yahoo, anunciou em comunicado distribuído por email que a empresa continua a trabalhar com o Departamento da Justiça e que as discussões prosseguem.
Adam Kovacevich, porta-voz do Google, não quis discutir os detalhes do processo.
Os analistas disseram que os novos termos poderiam ajudar o acordo a conquistar a aprovação das autoridades, mas questionaram se uma parceria assim limitada seria lucrativa para o Yahoo, que ocupa distante segundo posto diante do Google no mercado de buscas da Web.
Musul Krishna, diretor mundial de mídia digital na consultoria Frost and Sullivan, descreveu os termos revisados como "mais um Band-Aid do que a cirurgia extensa" de que o Yahoo precisa.
"Isso torna mais provável que o acordo supere as barreiras antitrustes e dá a Jerry (Yang, o presidente-executivo do Yahoo), alguma folga, mas o importante é determinar quanto dinheiro o acordo revisado acrescentaria aos resultados do Yahoo", disse Krishna. "E a proposta não responde à pergunta: o que acontece depois de dois anos?"
Fonte: Reuters
A decisão surge depois de o Google ter parecido pronto a abandonar a parceria, anunciada em junho para ajudar a bloquear a tentativa da Microsoft de tomar o controle do Yahoo. O acordo atraiu a atenção das autoridades regulatórias norte-americanas e críticas crescentes dos anunciantes.
As empresas de Internet submeteram uma proposta reformulada ao Departamento da Justiça dos EUA, reduzindo o prazo da parceria de 10 para dois anos, segundo a fonte.
O acordo revisado também limita a porcentagem da receita de publicidade vinculada a buscas que o Yahoo poderia receber do Google a um máximo de 25% e permite que os anunciantes do Google exerçam a opção de não terem anúncios colocados no Yahoo, disse a fonte.
Tracy Schmaler, porta-voz do Yahoo, anunciou em comunicado distribuído por email que a empresa continua a trabalhar com o Departamento da Justiça e que as discussões prosseguem.
Adam Kovacevich, porta-voz do Google, não quis discutir os detalhes do processo.
Os analistas disseram que os novos termos poderiam ajudar o acordo a conquistar a aprovação das autoridades, mas questionaram se uma parceria assim limitada seria lucrativa para o Yahoo, que ocupa distante segundo posto diante do Google no mercado de buscas da Web.
Musul Krishna, diretor mundial de mídia digital na consultoria Frost and Sullivan, descreveu os termos revisados como "mais um Band-Aid do que a cirurgia extensa" de que o Yahoo precisa.
"Isso torna mais provável que o acordo supere as barreiras antitrustes e dá a Jerry (Yang, o presidente-executivo do Yahoo), alguma folga, mas o importante é determinar quanto dinheiro o acordo revisado acrescentaria aos resultados do Yahoo", disse Krishna. "E a proposta não responde à pergunta: o que acontece depois de dois anos?"
Fonte: Reuters
Assinar:
Postagens (Atom)
